爱华网12月9日， IBM公司首席执行官萨姆·帕米萨诺在发给全球员工的一封信中说，“‘随需应变’的战略重点已经与我们的PC业务运营发生了不可调和的矛盾。”这是IBM官方迄今为止对PC部门并购做出的最直接的 解释。按照计划，IBM今后将把主要精力集中在开发和销售比较复杂的基础计算架构和应用软件。借助PC部门的出售，IBM实现了向高端业务的全面转型。
PC部门在IBM中贡献不多，虽然其市场占有率跻身全球三甲，但只占到全公司销售额10%，对公司每股盈利贡献率更不足1%。这样的表现符合公司首席执行官的执政思路，从上世界90年代起，IBM陆续实现了对贡献率逐渐降低的非方向性业务逐个解决。将打印机的制造全部交给利盟，2002年将硬盘业务出售给日立公司，将PC制造业务卖给Sanmina—SCI公司。PC业务作为贡献率低的部门，却同样占用巨大资源、资金和精力，这不符合IBM的未来计划。如果出售，不仅能减负，也能对员工做出交代，而且，通过参股的方式，也同样可以获得长期回报，这根其之前出售其他业务的操作手法如出一辙。
曾有人认为，IBM要出售PC，可能除了联想无人接盘。柳传志并不反感这种说法，“联想要做大，要么就是多元化，要么就是国际化，我们已经从多元化道路上退回了，为什么不接盘？”事实上，作为中国IT企业的标杆，联想深受营业规模徘徊不前之苦。自2001年起，营业规模上升十分缓慢。也是在3年前，当IBM第一次跟联想提起由后者收购IBM PC部门的时候，联想高层甚至都认为是“天方夜谭”。
但在随后的几年间，在联想多元化战略受挫之后，国际化成为联想壮大的唯一通道。收购IBM PC逐渐变成现实。如果说最初提出这一设想的是IBM，那么后来，联想则在这场并购中占据了主导角色。
2003年4月28日，联想更换标识，将沿用多年的legend更换为lenovo，开始为国际化作准备。此后一年多的时间里，联想又相继跟国际奥委会签约、出售旗下多个非核心业务，为全面实现国际化做准备。这时的联想，在供应链上游不缺资源，已经实现了全球采购。但却缺乏全球认知的品牌、国际化的运作经验、遍及全球的销售渠道。无论从哪个方面来看，IBM都能为联想提供所需要的。2004年3月26日，几乎在签约国际奥委会TOP合作伙伴计划的同时，联想和IBM紧锣密鼓的开始了实质性谈判。谈判始终在高度保密状况下进行，IBM方面称，如有人透露了这一状况，谈判立即中止。直接负责谈判的联想高级副总裁乔松说，从2004年5月起，谈判进入了实质性谈判阶段，联想方面包括财务顾问在内、总共约5人的谈判小组对IBM涉及出售的资源进行了长达5个月的摸底。剩下的时间里，主要是讨价还价的谈判。
通过并购，联想不仅获得IBM品牌长达5年免费使用权、THINK品牌的全部享用，而且，还包括了IBM深圳合资公司、位于日本大和和美国罗利的研发中心、全球160个国家的分支机构和分销网络、广泛的全球认知度等等。
柳传志说，有人说我们花钱花多了，但我们即使自己花10亿美元，也很难做出“THINK”这个品牌。对于在国际化上具有强烈需求的联想而言，除了收购能够使它一步实现国际化，几乎别无选择。为了实现在PC上的专注，联想也相继对自己的其他业务打包出售，甚至包括那些曾费尽心思购入的IT服务。
对于这场合作而言，无论是IBM还是联想，都从中拿到了自己想要的东西，所谓各得其所。
