超级工厂 宜家 抗议宜家 代工厂“单飞”之惑



     16年代工合作终以决裂收场,一场来自中国的成本之战,谁是输家?

  “(宜家订单)越来越像是鸡肋,吃不到不甘心,吃到了消化不了。”黑龙江耐力木业集团(下称“耐力木业”)董事局主席曹跃伟说。其为宜家代工16年,终以决裂收场。

  在与宜家分道扬镳之后,耐力木业联合一些有着相似经历的宜家前代工工厂,组建了一个全新的家居连锁企业,从门店的装修到产品的陈列,都像极了宜家。曹跃伟表示,“单飞”的原因在于宜家给代工企业的利润空间越来越低,随着各类成本的上升,代工企业已经无利可赚。

  低价策略,是宜家从瑞典的一个乡村走出来,逐渐成长为全球家具业巨头的一大法宝,在中国也不例外。据宜家提供的数据,其在中国市场,产品的销售价格平均每年需降低2%~3%,过去8年,宜家曾成功将全部产品的价格降低了超过20%。

  “但我们不觉得已经将供应商的价格压得太低。”宜家大中华区采购经理Peter Wisbeck回应称,中国企业在效率和管理上,还有很大的利润空间值得挖掘。

  “IWAY”的不同解读

  宜家的采购体系(IWAY),是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。就像一个椅子的四条腿,每一条腿都必须非常结实。

  单飞的供应商们

  宜家确实把供应商的利润空间压到了极致,曾在宜家采购部门工作的人表示,在与供应商谈判时,在成本分析表上,宜家只能让你在利润一栏填5%。

  “相同材质的窗帘,10年前,他们给我们的采购价是82元/平方米。现在成本涨了那么多,采购价却缩水到了50元/平方米。”曹跃伟说,“10年间,木材价格翻了3倍,人工成本翻了10倍,这样的订单谁接谁亏本。”

  耐力木业始建于1995年,专业生产木制百叶窗、透气窗、家具等产品。曹跃伟称,该公司生产的窗帘,曾占宜家该品类全球采购订单的60%以上。

  在此背景下,曹跃伟联合一些OEM供应商和部分商业地产商,新成立了一个家居连锁企业,并且已经在一个二线城市开出第一家门店,其股东中不乏耐力木业这样的前宜家代工厂。这个店从装修到产品布局极似宜家的连锁门店,被业界称作“影子宜家”。

  “宜家确实把供应商的利润空间压到了极致,”曾在宜家采购部门工作,后又成为宜家供应商的厚成木业副总何力表示,“在与供应商谈判时,在成本分析表上,宜家只能让你在利润一栏填‘5%’。5%的利润,让企业怎么活?很多时候只能通过一些其他办法勉强维持。”何力说,比方说,木材原材料的市场价格是3000元/吨,企业通过一些熟人渠道拿到2800元/吨的货。

  对于合作多年供应商的指责,宜家有着自己的解释。“很多时候,我们是通过改进工艺和流程,来降低商品价格的,而不是通过剥削供应商。”上海市奉贤区港文路上的宜家检测培训中心里,Peter Wisbeck举着一个LED的灯具告诉《中国经营报》记者,在其与供应商的共同努力下,通过改造该LED产品的驱动装置,生产成本降低了50%,其零售价也从199元调低到99元,而其销售量则从原来的20万件猛增到了200万件。

  宜家的采购体系(IWAY),是按价格、质量、货品上架率、可持续发展四个角度去考核供应商的。而“IWAY”的执行与否,是宜家能否与该名供应商走到一起的根本所在。

  “一开始,我们真觉得宜家管的范围太广了。” 宜家最大的床垫产品供应商绍兴喜临门家具股份有限公司(下称“喜临门”)国际业务总监张秀飞说。

  2001年时,宜家开始对国内床垫厂商进行搜索,并在地图上发现了喜临门。“当时的工厂还是处于作坊阶段。”张秀飞表示,双方刚开始接触,宜家就把一个涵盖75条细则、中文翻译长达19页的“IWAY”条款丢给了喜临门,其中涉及工厂安全、环境保护、员工健康、保护森林资源等一系列标准。条款之繁琐,让喜临门当时的负责人不知所措。

  一个明显的例子是,当时国内的工厂普遍扣押一线员工的身份证,喜临门也不例外。喜临门副总裁王  华表示,宜家给了他们一年时间整改,直到2002年喜临门达到了“IWAY”中规定的环保与劳工等方面的要求后,两者才正式签订合同。王  华表示,2002年的整改使得企业在后面上市时足以轻松应对环保审查。

 超级工厂 宜家 抗议宜家 代工厂“单飞”之惑
  但同样的“IWAY”体系,在厚成木业的何力看来,却有不同的解读。今年1月,宜家突然通知厚成木业,告知其货款被拒付了,理由是其工厂生产的产品有质量问题。

  近年来,像厚成木业这样被宜家取消供应商资格的厂商不在少数,而且很多是做实木家具的企业。何力表示,随着宜家低价策略的开展,实木家具因价格偏贵逐渐不再受宜家青睐,其转而选择一些成本较低的板式家具。而实木供应商因设备的限制,转型又很难,“宜家就随便在‘IWAY’体系中找个理由,把供应商踢出局。”

  “可以这么说,看谁不顺眼,随便拿‘IWAY’中的一项说事,比方说若环境不合规就可以关掉一个供货商。”何力表示,宜家在自己的采购战略发生变化时,就会以一个看上去无法辩驳的理由来关掉多余的供货商,减少货品积压带来的压力。但对中国的供货商而言,就面临着工人下岗、工厂与工厂的下级供应商半成品及原材料积压浪费、损失巨大的危机。

  Peter Wisbeck表示,宜家对供应商有一个负责任的做法,那就是在确认它的供应商资质后,通过宜家全球采购的优势,在一定年限内给该供应商足够的产能协议去保证其利润。事实上,为了帮助供应商改进工艺,宜家甚至会给供应商提供财务投资,用以购买自动化设备,从而降本增效。

  Peter Wisbeck告诉记者,在过去一财年,宜家在中国的采购额为27亿欧元,较其2009年刚到中国时已经增加了4亿欧元,涉及的业务种类共17项。在被问到其采购未来是否会向更加低成本的东南亚国家转移时,Peter Wisbeck明确表示,宜家未来在中国采购量仍会持续增长。

  据记者了解,宜家目前在中国共有350家供应商,目前只是向少部分供应商开放了卖场及库存数据。“而未来这一比例肯定会上升。”Peter Wisbeck表示。

  

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