爱华网系列专题：我的职场十年
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国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化---即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业---更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：
上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。
从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的---远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段---当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变.
企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话---那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述---我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。过去的成功，固然可以在某些方面为业务转型提供一个良好的基础，但是过去的许多积累---经验，人员乃至声誉，在某种程度上会成为未来发展的负担。
如果企业业务的转型，关系到企业的生死存亡，那么企业的核心主管，必须完整而且深刻的理解和认识企业需要面对的未来，坚决地从整体上对企业进行系统性的调整和改造。在这一过程中，请不要迷信自己过去成功的经验，将其无限的外推---任何经验的有效性都是有条件的，未必适合你想要面对的未来；不要受一些眼前唾手可得的利益的引诱，而不能集中足够的资源投入新的创业---既然是创业，就必须付出代价；不要为已经获得的名声拖累，而瞻前顾后---从而失去了对企业必须面对的未来的持续关注；不要用简单的方式评价和使用企业原有的员工，即使他们依然年轻---面对新的目标，所有的人都必须做出改变，而一个人过了25岁后，做出深层的改变将是一个相当困难的事情；不要陶醉于自己的企业文化，既然冠以“企业”，它必然与企业的业务类型有着不可割断的联系---新的业务类型，需要给企业注入新的文化氛围和塑造企业新的行为特征。
问题可以继续列下去，无形的难以察觉的陷阱几乎遍布周围---更多的是来自企业自身。 企业业务转型之路因企业的情况不同而可能千差万别---休克疗法/渐进改革，全面改造/以点带面等都是可能的选择。但是，本质的问题是一样的。企业因此将面临空前的压力，业绩也可能不如以前。不过只要企业的核心管理层能够以一个真正开放的心态，客观全面的认识自己的过去和必须面对的未来，有置死地而后生的决心。那么经过了一个辩证的否定之后，企业将会迎来一个全新的发展阶段。不要等到走投无路时，才肯真正痛下决心。那时你将付出更大的代价---在这快速变化的时代和行业里，甚至永远错过变革的时机而留下无法弥补的遗憾。
为了在2000年9月初正式宣布神州数码成立的时候，明确地树立起电子商务服务商的形象，神州数码计划在8月底，开通用于分销业务的电子商务平台。这个平台的开发，在1999年下半年便已经开始。中国惠普公司派了技术人员参与。在神州数码内部，当时我分工主管神州数码研究院的工作。研究院主要在做网络产品的开发。在电子商务平台的开发建设，遇到了困难的时候，集团开始要求我参加这个项目的有关会议。因为我从来没有做过系统集成的项目，所以我听着相关人员介绍的项目情况，似懂非懂，只能凭猜测出些主意。
4月27日，我到三亚参加IBM公司为合作伙伴组织的三天的管理培训，培训还没有结束，集团领导来电话，向我下达指示：电子商务的项目下面由我负责，保证9月6日神州数码正式宣布成立之前上线。
命运似乎总在重复自己，历史再次复现：我又一次必须面对一个我几乎毫无经验和概念的任务，而且时间紧迫形势严峻。
