团销:“起舞”在隐性渠道
象凤凰制水一样,越来越多的公司选择以机构客户为主要推广目标,通过“团销”形式来区隔渠道、培育市场、建立在专业领域的品牌影响力。在终端竞争日趋激烈、渠道费用日益上涨的今天,“团销”项目的开展将是另一口值得深挖的“井”。(凤凰公司开拓净水器市场案例详见庞亚辉先生的相关文章)
以摩托罗拉个人通讯产品为例,在保持常规分销业务的同时,成立了以集团大客户为服务对象的“直销及企业解决方案部”,这个部门将整合摩托罗拉现有的产品与市场资源,优化并缩短传统的多级服务及销售渠道,通过“大客户服务中心”向集团客户提供诸如联合促销方案、渠道奖励计划、员工福利解决方案、行业无线增值应用方案等在内的“产品包”。
不止摩托罗拉,“团销”的运用,在工业品以及部分技术含量高、服务附加值高的消费品中表现得尤为突出,其中不泛著名的外资厂家,如壳牌石油、美标洁具、史密斯热水器、约克空调等行业领先品牌。
尽管在很多人看来,我国近二十年的市场化进程,已使得各类消费终端几乎覆盖到我们目能所及的任何行业,个人及家庭的商品购买力也已史无前例的逐年放大。但仍不能忽视的是,在我们看不到、想不到的地方,许多优秀的产品正是通过机构客户,悄悄进入到我们的家居和办公环境,改善着我们的生活质量和工作效率。当然,制造商也在这并不瞩目的隐性渠道里,获得了巨大的市场回报。
尽管消费“主体个体化”与“主题个性化”的倾向愈加明显,但“团体销售”在我国的前景仍是向好的,这是因为:
1,许多产品只有通过“机构”推介,才能迅速、密集的到达特定用户端;
2,许多产品只有通过大纵购买,才具备集中实施、集中维护的条件;
3,目标客户明确、应用渠道专业的工业及原料型产品是团销业务的刚性主体;
4,会有更多的快速消费品厂家重视“团销”的渠道开发,成为新的业绩增长点;
5,市场透明度不高的技术型产品需要以“组织”担保的形式,参与到购买谈判中,从而减少个体决策的风险;
6,许多产品往往需要与关联产品发生连带销售,而此时,机构客户是最佳的信息枢纽,自然也是厂家共同的目标渠道;
7,部分具有高服务附加值及需求的团销产品,通过集中购买可以使大大降低后期维护、升级或更新的成本;
8,我国政府、集团采购的政策和法制环境日趋规范,这将更利于团销业务的更大范围开展。
“凤凰制水”结合自身产品特性和企业资源状况,在产业主渠道不成熟,家电、建材等关联渠道高成本、高风险的情况下,集中优势力量,主攻“团销”市场,是科学务实的入市策略。并且,其“提供标准、安全的健康用水解决方案”的“水产业服务商”的角色定位,以及建立“三级服务机构”作为销售服务平台的拓市手段,能有效的由少至多积累能量、由点及面培养市场。“水产业”的特性以及我国目前的消费状况,也要求“凤凰制水”发展成为一个健康用水的领导品牌,将是一场以“服务营销”为主导的渐进升温的市场战。
团销:面临管理方式的革新
每一个“团销”订单的敲定,背后是无数次的拜访谈判、无数次的斗智斗勇,事实已经证明,用传统的“团销”管理方式,开拓日渐规范成熟的市场,路会越走越窄。让我们走进一个生动的“小情景”,来看看传统的“团销”推广是什么样的?
王先生是一家防盗门厂的业务经理,现在,他要领导他的销售小组把产品“打进”这个城市。由于种种原因,他们放弃了终端零售以及委托代销的方式,决定寻找“团体销售”作为主攻方向,目标渠道是:大型房产商、装饰公司和厂矿性业主。
每天,他的业务员们带着材料样品和产品资料出门,用“敲门”和“扫楼”的方式来寻找新客户,在客户的爱理不理、半信半疑中,期待第二次上门的机会;有时候,他们会习惯性的翻看报纸和黄页,看看能不能找到潜在客户的“蛛丝马迹”;如果有一家客户有了相对明确的意向,他们会千方百计的运用“关系学”来巩固这种联系;他们的业务开展完全以发挥“个人能动性”为主,在企业支持几乎是零的情况下,靠“个人魅力”来拉订单;由于成员间没有业务协作,客户关系也缺少科学管理,因此小组的业绩常常难以预测和计划;销售费用和客户财务风险也变得难以捉摸;本以为胜券在握的单子,结果半路杀出“程咬金”或者“无缘无故”被踢出局;好不容易拿下的一个团销订单,履行到一半又被客户投诉,要求减少订额,甚至要求重新谈价……这些,都成了王先生头痛的问题。
“放牧式销售”是传统“团销”业务管理的主要形式。它的弊病是:销售计划无序可循,凭今天的感觉预测明天的市场;团队管理失控,造成个别能人操纵业绩;业务流程的随机性,造成盲目围绕“客户”转;政策的不透明及操作的封闭性,造成团队成员间的猜疑,最终影响整体绩效;客户关系缺乏系统把握和定量分析,离散风险及资信风险大;单兵作战,有分工无协作,容易拖延客户疑义及投诉的解决;推广方式单一,影响客户对产品认知度和对企业信任度的建立……
现今的“团销”市场,客户的成熟度及行业的竞争性愈加增强,规范、严密、生动的谈判、竞标、演示 的能力将是衡量团销人员专业水准的三个基本功,分析客户资源的能力、把握客户风险的能力、延伸客户价值的能力,将要远远大于获得简单信息和处理单一定单的能力。同样,销售经理也必须从传统的“团销”管理模式中“进化”出来,以“客户关系管理者”的角色重新定位自己的风格,告别“放牧式团销”。
用客户关系管理推动“团销”
事实上,现在我们大多数的企业在“团销”业务中,是试图通过与目标客户,建立某种“朋友”关系,进而成为“供应商”,这种 “简单关系营销”的结果,不仅存在质量不可控、过程庸俗化,更重要的是客户资源被没有规划的“野蛮开采”,客户价值没有得到长期利用,销售费用和管理资源中的绝大部分,被消耗在短期投资和应急客情中。目前,很多优秀的公司,用“客户关系管理”的方法改进内部作业流程和改善外部客户关系,形成与客户长期的“伙伴关系”。
我们日常的销售方式和行为决定着“伙伴关系”能否最终产生,而不仅是凭我们对客户的单向认知,说白了,你如何满足客户需求将决定你与客户的关系。看下图的“四项区隔”,我们将了解自己与客户关系的定位。
推销者:你无法了解你的客户个人及其组织的需求,你只是个推销者;
供应商:你仅能满足客户组织的功能需求,而在客户情感、价值感上你一无所知;
朋友:你试图与客户建立私交,结果个人利益成为影响成交的最大因素;
伙伴:你以与客户建立长期合作关系为目标,在满足组织需要的前提下,照顾到个体客情。
客户关系管理,现在已工具化的应用在许多外企的营销管理中,追其根本,它是一种管理思想,需要用“以客户为中心”的商业哲学,通过科学的“选择和管理客户”达至最大的长期价值,将客户资讯管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售事务、电话销售、市场支持、客户服务、知识管理等功能制度化、智能化、模块化,以此来实现有效的市场推广和服务。它帮助我们判断客户的真实价值,校正我们业务行为的方向,通过建立“系统”来有序、有效的管理销售团队,形成有价值的伙伴型客户资源。而不是凭我们坐在办公室里对客户的想象、听某一个销售员一页纸的汇报、看某一个客户一时的表示。
我们要形成这样一个“客户管理系统”,这个系统凌驾于企业管理者之上,所谓“制度大于总裁、系统高于老板”,它将帮助我们用一个稳定、良好的“系统”来分析客户、挖掘商机、维系客情,避免销售人员在不具价值的客户身上浪费时间,而又人为失单误单,也避免销售经理把大量的精力化在事务性示范、说教、解释中。具体说,这个系统是一个指导性和实用性相结合的营销服务平台:
·将从不同渠道采集来的客户信息系统化,成为分析市场的基础;
·帮助识别有价值的客户,去除过时的、干扰的客户信息;
·销售成本如何有计划的化在有效客户身上;
·帮助销售经理分析客户的动态差异,决定跟进策略;
·科学分析客户对企业的价值,决定新的工作方法和投入程度;
·以企业的姿态面对客户,而不是一个销售员;
·销售经验共享,形成公共的资源库,而不是销售经理“一脑指挥”;
·用现代工具指导客户拜访和电话沟通;
·用客户需要和满意的方式,与客户保持良好接触;
·通过信息技术的应用,使得客户与企业交往更方便;
·改善对客户投诉的处理,提高客户满意度;
·与客户沟通的方式将更加有效快速,减少人为障碍;
·它可以帮助我们用更多方式接近客户,解决客户问题;
·订单处理的全过程是受控的,减少人为误单;
·了解客户的真实需求,分析个性需要;
·体现“全员营销”,让更多的人参与到客户服务中来;
“放牧式的团销”最缺乏的就是及时的营销支持和有效的客户关系管理,在中国传统市场环境日益发生变化的今天,产品的创新、产业的创新以及管理方式的创新,都将连带的影响着企业在产业链、供应链中地位,我们期待着更多象“凤凰制水”这样的创新型企业,在培育市场、引领趋势的行程中能够未雨绸缪,寻求更多观念上、方法上的突破。
来源:《销售与市场》2003年第1期