爱华网2012，没有世界末日，但是2012或许将成为企业投资战略的转折之年。曾几何时引领资本风骚的上市公司老总们忽然发现旗下上市公司的股票风光不再，财务部门提交的报表利润的锐减让人感觉如芒刺在背。是的，这不是做梦而是现实。的确——2012年，整个世界经济是那样的令人不乐观。欧债危机尚未看到决定性转折的曙光，而曾一度令人赞叹的“中国速度”也走到了一个十字路口。经济剧烈波动的后面，是无数企业正面临着艰难的战略抉择。转型，似乎将注定成为整个2012年中国经济乃至世界经济领域中的一个核心词汇。中国，面对经济增长的放缓，面对人口红利的即将结束，面对全球经济复苏的疲软，手握重金的企业家门似乎都在睁大眼睛寻找着下一个利润增长点。 一、向下游跨界：以下游产业带动核心业务的商业模式 随着中国经济增长放缓，资源型企业高管们发现订单减少了，出货价格稳不住了，而生产所需的原材料却一涨再涨，之前扩张的产能变成了负担。摇摆不定者还在观望，而下定决心者已经踏上了“突围”的征程。 一夜之间，媒体惊呼：“钢铁侠变身服务生”。继武钢高调养猪之后，武钢再次成为媒体的关注焦点。原因就是，这家在中国钢铁行业极具影响力的企业这次把触角伸向了网络行业。从送餐到维修，这家名为“招之即来”计划着在三到五年内达成覆盖全国的目标。来自武钢官网的消息称，今年武钢在非钢铁产业的投资将达到390亿的规模。未来五年非钢产业收入将达到1100亿以上，占整个武钢产业收入的30%。一夜之间，武钢似乎在向人们传达着“跨界”的信号。 根据国家统计局发布的数据，今年二季度的GDP增长为7.6%，增长放缓的宏观经济必然导致了对钢材需求的减少。而另一方面，受之前通胀压力的影响，钢铁生产原料价格不断攀升。一减一增，压缩了钢铁行业的利润空间，加上钢铁行业的不断降价，价格同比下降达到了12%。钢铁行业可谓一片凄风惨雨。 从今年3月份开始，武钢等钢铁企业的股票就不断走低，数据显示武钢的利润下降超过了50%，而同样作为钢铁行业巨头的首钢预计亏损在2.5到3.5亿元之间。虽然武钢采取了延长设备折旧期限的作法来进行补救，但是从资本市场的表现来看收效甚微。所以结合武钢近期在养猪和进军电商的动作，外界纷纷猜测，这个钢铁巨人今后的战略或许是向多元化的方向进行战略转型，依靠多远化的业务来提升利润。但是个人认为“当猪倌”和“修锁补鞋”绝对不是武钢转型的真正方向。 首先我们要从武钢沉重的人员“包袱”说起。据武钢内部人士透露，武钢目前的人员大概在8万人左右。但是在这8万人当中，真正从事钢铁产业的人员不到2万人，而其他的6万人从事的都是非钢产业的工作。所以养猪也好，送餐也罢，实际上是武钢解决这部分多余人力资源利用问题的探索和尝试。因为养猪也好，电商也罢，武钢都缺乏这方面的行业经验，因此依靠这些产业做到大规模盈利来挽救目前钢铁业务怎么看都是不现实的。如果将这解读成一个解决内部人员就业减轻企业负担的举措，或许从逻辑上更加合理。那么武钢真正的战略是什么？我们不妨从武钢近期的一些战略合作来一探究竟。 第一，积极以产品为依托的跨行业合作。相比较“养猪送餐”而言，武钢在天然气领域的动作则没有吸引那么多的眼球。近期武钢先后与华润和中国燃气签订合作协议。武钢利用自身在天然气管道产品方面的优势与这两家燃气巨头成立合资公司，通过承担管道供给、铺设来分享天然气销售的利润。据初步估计，武钢与华润的合资公司将产生每年7个亿的销售利润。而此前，武钢旗下的中厚板分厂就曾经为秘鲁的天然气项目提供过输气管。2010年在南海深水天然气项目中，位于1500米深海处的输送管道就是武钢研制的产品。这在当时创造了我国海底的铺管记录，同时也结束了一直以来我国海底铺管依赖外国产品的历史。 第二，更加积极主动地介入汽车产业链。自从2011年以来先后成立了“武钢―迪肯汽车材料创新研究中心”、“武钢―神龙汽车用钢联合实验室”、“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”。其中，“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”就是以武钢为龙头，与湖北省钢铁行业、汽车行业一起，建立的强大科研资源平台。这一布局将为未来钢铁产业和汽车产业的技术进步提供重要的技术动力。
第三，在2011年底，武钢旗下的武钢工程技术集团就以成立合资公司的方式，与碧水源合作进军冶金废水行业废水资源化的新领域，业务范围包括废水处理设备的生产、污水处理以及工业供水等多个方面。预计年产值在10亿以上。 实际上，我们可以看出，武钢未来的战略布局还是围绕找“钢铁”“冶金”这一核心来进行的。由此判断武钢选择的道路应当是在未来的经营中通过合作的方式介入下游产业来促进增强自身在钢铁行业的竞争力。因为作为国家重要战略物资的钢铁在目前还处于不可替代的地位，而且就武钢的企业性质而言，武钢的主要任务还是经营好钢铁业务，起码这一任务我们在短期之内很难看到调整的可能性。因此武钢的选择是结合了自身实际情况的明智之举。首先，利用自己的资金实力开拓新的业务，拓展新的利润增长点。其次，通过介入下游产业帮助武钢更好地了解未来下游产业对于工业材料的需求方向和需求规模，有助于企业在产品开发上更贴近市场需求，增加产品在市场上的核心竞争力。同时，基于亲身参与下游产业的经营合作，能够帮助武钢更好地判断市场对产能的需求，做到提前预警并准确调整产能规模，从而防止因产能过剩而导致亏损，有效防范风险。因此，通过这样的方式，武钢能够更好地做到变被动为主动，从而在激烈的市场竞争和经济转型地大背景下利于不败之地。 二、创新模式：从分销商到服务商的变革 当大多数企业还在为经济高速增长带来的繁荣而欢呼雀跃的时候，冷静的思考者们已经在谋划着增长之后的战略布局了。走向更专业的细分市场，提供更为专业的服务，企业角色变革的大幕徐徐拉开。 曾经是城市能源分销商的新奥集团，目前已经是一家涵盖能源分销，设备制造、能源化工、生物化工、产业地产的综合性上市控股集团。在过去的十年间，新奥集团完成了从传统的能源商向清洁能源服务商的成功转变。那么究竟是什么促成了这些转变？新奥集团在过去的岁月里走过了一条怎样的转型道路？ 时间回溯到2004年。当年的新奥在能源行业正如日中天，其业务范围涵盖全国14个省份50个城市，在能源分销领域有着举足轻重的地位。但是就在这时，管理层看到了繁荣背后的隐忧。新奥的转变之路从三个问题开始：“随时受到能源制约的新奥十年之后买什么？处于公用事业领域没有自主品牌的新奥二十年后干什么？经营合同到期后的新奥三十年之后干什么？”就此，新奥提出了新的战略构想：“向上游延伸产品链，进军煤化工产业，在健全企业产品链的同时，着力打造企业的核心竞争力。”至此，新奥开始了从能源生产、能源转化及能源分销的全面变革。在能源生产方面：新奥集团瞄准中国煤炭资源丰富这一实际情况，立足煤炭相关产品的生产与研发。通过将煤进行气化，将煤的能源转化成为天然气与电力。同时大力发展生物化工技术，将生产环节产生的二氧化碳用微生物进行“吸食”，然后转化成为生物能源和其他的附加产品。在能源转化上，着力将煤炭转化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代产品。在销售上，依托集团强大的分销网络和物流体系，将天然气，二甲醚和液化石油气等产品推向市场。从而完成了从传统的能源分销企业向全产业链的清洁能源研发、生产、销售的综合型企业的跨越发展。 在完成产业链布局之后，新奥更进一步开始了能源利用端的变革，从清洁能源的生产与销售转变为客户提供整体清洁能源解决方案，陆续为常州低碳示范园、长沙黄花机场公用设施、上海智城智能能效建筑、唐山古冶园区等项目提供整体解决方案。为60多家企业的节能减排提供方案服务并且收到了良好的效果。至此，新奥集团通过全产业链布局，转变能源销售方式完成了从能源分销商向能源服务商的转变。 从新奥的案例我们可以归纳总结出，新奥的发展经历了从分销商向能源制造商，再向能源服务商的转变。除了科技创新之外，更重要的是新奥集团将自身的转型与客户的需求紧密联系在一起，同时根据中国目前的能源实际情况出发。从简单的能源供给，进而在这一过程中通过对能源需求者的深入分析，挖掘客户更深层次的需要，通过专业化和个性化的方案实现企业利润的最大化，或许这就是新奥商业模式创新留给我们的最大启示。 三、理念转型：从产品销售走向文化传播 关于什么是文化产业？或许不同的行业有着不同的理解。而一家来自浙江杭州脱胎于纺织企业的公司给出了自己的答案：“文化产业=传统产业+技术研发+设计创新”。 2008年的奥运会青花瓷颁奖礼服，国际会议上各国领导人的唐装，重要外交场合赠送外国元首的礼品，万事利集团这家前身为笕桥绸厂的公司一次次地打造出了属于中国的“文化名片”。利用产品来承载文化，万事利集团走出了一条依托纺织行业向文化产业转型的道路。 风景秀美的江浙地区自古以来就是中国重要的丝绸产地。当地人在很早以前就以丝绸卫生，这里的丝绸制品曾经通过海上丝绸之路走向世界各地。在改革开放之初，以丝绸产品带动的纺织工业为当地经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。但是随着经济的不断发展，原材料价格的不断攀升，丝绸生产的利润受到了不断的挤压，很多丝绸企业因此破产而倒闭。怎样让中国传统丝绸在国际竞争当中焕发新的光彩？万事利集团的答案就是转变产品的属性，从做单纯的服装等产品的原材料，向具有自己品牌的高端文化产品转型。这一举措让万事利的丝绸从每米几十元，到几百元，再到几千元和后来的上万元。 而走进万事利的生产车间，我们看到的已经不是一个传统意义上的纺织企业。没有纺织机械的嘈杂和轰鸣，而是一系列用于研发和设计的高科技纺织设备，在这些设备的身后是万事利集团强大的技术研发和创意设计团队。在如今的万事利，已经拥有了丝绸行业国家级认定的技术中心，他们销售的不但是丝绸产品，更是丝绸产品所承载的中国文化。 在未来，除了立足发展高端女装和高端礼品之外，万事利还将进行新一轮的产业升级。未来，万事利的设想是“打造一个以浙江为中心的丝绸产业创意基地”。这一设想也与政府在“十二五”规划中对于文化产业发展的规划形成了呼应。按照目前已有的信息判断，万事利集团将在未来完成一次从丝绸制造向丝绸文化创意平台的转变。 总结万事利的成功，除了和来自于对产品的重新定位。通过科技和设计创意转变产品属性，将传统纺织品变成具备市场竞争力的文化创意产品，并且切合了中国目前高端奢侈品市场不断增长的趋势。更重要的是，万事利的转型顺应了整个中国文化产业发展的大趋势，结合了政府关于引导文化产业发展的产业政策规划，或许这也正是为什么万事利能成为奥运会、世博会等重要活动参与者的原因。紧随政策的步伐，甚至走在产业政策的前面才是传统行业的制胜之道。 四、转型建议 随着人民币升值，中国人口红利逐渐结束，以及能源和环境压力不断增加，传统型企业过去的盈利模式已经注定不能在适应当今经济环境的要求。在这种大背景之下或许转变商业模式，将是企业未来发展的必由之路。那么商业模式应当如何转变？不同的行业或者不同的企业都有各自的选择，但是在这些不同的背后有的东西或许是相同的。 第一，通过创新提升产品和服务的价值。中国制造通过成本优势攫取利润的时代已经渐行渐远，未来的中国传统产业的利润必将是以科学技术为依托的创新来推动。这就要求传统行业要进一步从追求生产规模向追求研发实力转变。技术研发将成为各种商业模式的核心竞争力。 第二，重新定位客户需求，随时更新自身定位。随着社会的不断发展和进步，市场的变化将更加剧烈，客户的需求的差异化和个性化将越来越明显。这就需要企业对客户和细分市场有更为敏锐和清新的判断。这将成为企业在转型过程中创新商业模式的重要前提和关键。 第三，从“被动”到“主动”的全产业链模式。由于中国在过去的几十年中，长期实行计划经济体质，这使得传统型企业养成了“被动”等待的习惯，而不是善于主动出击。在新一轮的变革中，随着竞争的更加残酷和激烈，过去那种“被动式”的等待机会降临的商业模式将遭到淘汰。传统企业应当通过健全产业链的方式，在产业链的各个环节及周边寻找商业机会，从而带动核心业务的市场竞争力。 第四，从国家的产业规划中寻找新的发展路径。对于传统型企业来说，紧随国家的产业政策将有助于减少商业模式转型所带来的风险。通过跟随国家的战略调整步伐，企业能够更好地获得来自政府资源的帮助。而这种帮助将会给企业发展创造加丰富的商业机会。 第五，从对固定资本的投入转向对人力资源成本的投入。随着商业模式的不断创新，特别是传统企业对于人才的需求将发生重大变化。复合型人才将在企业发展中产生不可替代的作用。因此，这就需要企业在培训和岗位等一系列方面给人才提供更大的发展空间。未来的趋势将会随着企业人才的培养周期延长，而演变出围绕人才资源而进行的争夺战。因此这就更加需要企业能够未雨绸缪，做好企业未来战略所需的人才储备。
