长期股权投资成本法 不是成本,而是投资



     褪尽草莽气

  江湖道义也好,契约精神也罢,维系厂商关系的根本点不在于别处,而在于利益。

  一位刚从大型企业辞职创业的朋友跟我说,他新成立公司的代理商,基本上都是原行业内的朋友,甚至有些还是原单位的经销商。这在新生企业中非常普遍。

  我不否认行业人脉起到了极其重要的资源整合与嫁接作用,但为了“逐利”而达成一致目标和美好愿景,才是根本所在。行业内的朋友与原单位的经销商之所以愿意成为其代理商,是因为他们觉得能从你那里获得新的利益。

  娃哈哈的老板宗庆后每年花60%时间奔赴在市场一线,与渠道商面对面沟通交流,这被众多媒体渲染得极富人情味。

 长期股权投资成本法 不是成本,而是投资
  门外看热闹,门内看行道。宗庆后以身作则来到渠道伙伴们面前,强调的无非是彼此关系的利益共同点,同时施加个人在行业内的影响,进一步加固和推进利益共存关系。这一点在日后“达娃之争”中得到了全部印证。

  利益的高度统一,才有市场行为的高度统一

  在整个通信业界,也很难找到像深圳华为这样一个独特的企业样本。

  深圳华为创始人任正非20世纪80年代开始代理销售电话交换机,从吃尽闭门羹开始,到现在全球拥有数千家认证代理商(金牌代理、银牌代理、行业代理等),2012年上半年企业销售规模高达1027亿元,其中渠道销售占据半壁江山。

  骄人的业绩背后,是华为将发展和培育代理商当作企业投资责任的真相。

  大多数企业内部,员工工资是成本的重要组成部分。企业为追求当期利益,一般考虑的都是如何控制或削减工资。而“工资低,员工走”,恰是员工与企业博弈后的惨淡结局。

  与之相反,华为多年来一直主张将员工工资当成企业投资行为。投资,人人皆知有风险,但更有回报,投资越大也往往意味回报越大。华为对大学毕业生开出万元月薪的高价,绝不是业内作秀,而是搭出了一个中国学历层次最高的人才聚集基地。

  同理,当许多企业把渠道伙伴视为生意伙伴来争利或设防之时,华为却将渠道培训认证、区域客户考察接待、甚至是新产品“赔己贴利”等“利他”行为视为投资。

  汤圣平在《走出华为》中提到:华为总部原来只有区区3人接待区域代理商,后来迅速组建30人左右的团队,直接服务客户接待(幕后多达数百名的服务者不计算在内)。这与其他通信设备类企业相比,风格迥然相异,差距由此拉开。

  这种企业肯“舍利”、让代理商多“获利”的厂商经营模式,还让我在某天走访一家华为代理商时,被深深地吸引和震憾:华为代理商的员工着装整洁统一,礼仪用语专业规范,对华为的产品介绍如数家珍,让人感觉这根本不是一家代理公司,而是华为的一家直属分支机构。

  我觉得,这种厂商一体化的高度统一,绝不仅仅是代理商对厂家企业文化的被动复制与模仿,而是双方最终利益契合后的奇特效果。对聪明的厂商而言,只有基于利益的高度统一,才会有市场行为的高度统一。

  围绕“利”去做文章,同时又为对方有“益”而着想,这种利益上的对称,将成为解决厂商关系失衡的现实选择。

  强化渠道商的竞争力,提高渠道商的影响力,增加渠道商的赢利力,是考量厂家是否称职的投资责任,而非成本担当。

  利益面前,不去花拳绣腿,不描表面文章,肯在获利之前出钱,肯在收益之时让利,这才是延续和发展厂商关系的江湖法则。

  

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