爱华网“顾客是上帝！只有企业对员工好，员工才会对客户好，最终才能使顾客满意。”很多时候，这些被喊滥了的“口号”已经让人反感了。 为什么中国很多企业“火不过三，活不过五”？有人说是战略问题，有人说是执行问题，说的最多的是“人才”问题。 当然这样说都没错，但都没有触及核心。我认为，造成这种情况是企业领导层对“人”或“人性”的尊重和重视不足。真正做到尊重人才和重视人才的企业多吗？还真不多。 一家小企业，公司老板白手起家，用几年时间从无到有创建了现在的企业，老板非常强势，事无巨细、事必躬亲，自己不管就不放心。同时，对员工和公司管理人员全部用自身的要求来衡量。比如：他自己经常加班，就要求员工和管理人员像自己一样“无偿”加班；他不喜欢娱乐活动，就不喜欢下属娱乐，就算出差在外，也一样。 在用人上，新人进入公司的前几天，他会非常客气（表面上）。一段时间后，他想了解的都了解完了，就不再搭理人家。完全按照自己的方式来行事，一旦下属和自己的观点不一样，不管下属有没有道理，一顿猛批，一律按自己的结论处理。时间一久，大家都不再提问题和建议，参与讨论也基本敷衍了事。 员工离职，得不到公平的评价，把人家说得一无是处，没有一点成绩，让人寒心。 对于员工，他的观点是：一定要按照他的观点行事，受他的控制；有想法是好的，但想法一定要跟他的想法一致。 跟这样的老板工作也好，好处是老板能在工作期间“培养一下”自己，但不好的地方是员工意见得不到重视，成长速度或独当一面的能力不强。 在这里，员工是什么？员工就是老板的一个附属品，是没有个性和创造力的工具。 员工不是工具，也不是流水线上的产品。那些所谓聪明的老板或专家应该好好领悟管理的真谛了，不要说一套做一套，因为这样真的得不偿失。 看看上面的例子，难道您的企业不会存在类似的现象吗？ 利润下降、客户投诉、顾客流失，我们是不是也要反省一下自己的所作所为——我们对员工做到了应有的尊重了吗？有的企业，员工常年累月出差在外，公司没有一句问候的话，似乎拿了工资公司就不欠他的了。对于员工因出差需要解决的家庭问题，也是漠不关心、不闻不问。可以想象，员工是什么心态！ 也许有人会说：人心叵测，培养人、信任人的成本太高了，即使培养了他，他也会离开你，可能还会跟你竞争或对着干。 我不这样认为：第一，没有人才或在行业内叫得响的人才的企业，不是好企业，也是没有发展前途的企业，最多是一个家庭作坊或夫妻店；第二，人心都是向善的，只要企业真心善待员工，员工也会用真心来回报企业；第三，就算培养了一个对手，从长远来看，也是对自身的促进和对行业发展的贡献，何乐而不为呢？笔记28：销售管理者要学会提问 在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。 白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。 所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！ 提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？ 界定问题 这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。 效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。 在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。 这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。 但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆 盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。 了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。 “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！” 探明需求 营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。 该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。” 继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。 探明需求对营销的成功有着重要的作用。 获取资源 敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。 有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。 对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。 得到认同 认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？ 一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。 所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？笔记29：管理者也可以不比下属“强” 是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？ 很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。 说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。 否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。 管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。 汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下…… 很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。 其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。 发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。 易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。 其次，言行一致。 再次，为下属着想。 没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。 最后，不背后说坏话。 有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。 管理要授权 管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？ 做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。 我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。 尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。 管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。 保证执行力 几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。 不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。 有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。 区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。 所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。 成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。 要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。 1明确的目标 这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。 2完善的制度 并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！” 3团队整体素质 整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。 团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。 如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。笔记32：管理好销售过程 销售过程管理是对产品分销的过程进行管理和控制。即怎么寻找经销商，怎么通过经销商发展渠道和网络，进行人员分配和管理。 确保销售目标的实现 对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与绩效之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 区域管理和时间管理 区域管理是让销售过程有一个落脚点。很多企业，特别是快速消费品行业都有自己的重点区域市场，区域市场通常由办事处、销售人员、经销商、分销商、终端、消费者构成。进行区域市场管理的主要目的是提高销售效率，对市场进行全方位的开发和管理，实施精细化营销。 时间管理是销售过程管理的重要内容，从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要用来把握销售工作的节奏进度。 如何实现高效率的时间管理呢？必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划；把客户分类，按计划进行拜访。对区域经理而言，细分月度计划和周计划，并明确自己的一周行程，要解决的重要问题，以及相应的策略和措施。人的精力是有限的，所以要将主要精力用在产生最大效益的地方。 在一次销售人员例会上，一个非常刻苦、勤奋的业务员反映，自己的区域很大，客户总数在500家左右，一周能走访的客户在300家左右，而且已经是超负荷的工作了。但销售业绩依然不好，每月很难完成销售任务。 会后，我跟他详细了解了他一天的工作，发现一个很大的问题，这位很勤快的业务人员每天按区域跑终端，一个区域登记在册的客户他要全部跑一遍。我跟他说：“这样不行，效率很低。”但他却说：“培训的时候不是说，按照终端八步骤，要不遗漏、不重复吗？”原来他大部分的精力都花在了没有效率的客户身上。 我跟他说：“八步骤拜访也是需要客户分类的，有的客户一周拜访一次；有的可能三天就要拜访一次；而有的可能半个月拜访一次就够了，这要看客户的销售情况而定。”我帮助他把500家终端进行了ABC分类，A、B类终端一周拜访一次，有的A类终端三天拜访一次；C类终端半个月拜访一次，有的一个月拜访一次。为什么要这样？因为有的C类终端卖你的产品一个月还卖不到一箱，天天去老板只会烦你，而且也没有必要在此类终端消耗大量时间，要把主要精力用在A类客户的拜访和服务上。 这样一来，不但一个月可以跑完500家终端，而且重点客户的销量和满意度也提高了。 销售人员过程管理1周拜访计划表 销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制定每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间、计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。 2日拜访报表 销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户与洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成率、竞争者的市场信息、客户的意见、客户的最新动态、当日拜访心得等资料都填写在“日拜访表”上，并由主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。 3周市场简报 销售员在拜访客户的过程中，会获得许多有用的信息，如消费者对产品的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新产品、经销商是否有抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在“每日拜访表”上之外，若情况严重并影响公司产品的销售时，则应立即另外填写“市场状况反映表”或“客户投诉处理报告表”，及时向上级报告。 4周进度控制 公司为了掌握销售动态，每周一让各区域市场的业务经理（主管）提交销售管理报告书，报告本周的市场状况。内容包括销售目标达成率、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报、下周目标与计划等，这也是中层主管的周进度控制。销售人员报表填写质量与上交的报表，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理中兼顾所有。 5销售会议 销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议，也有一些专题会议。 晨会：主要在区域市场召开，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，也参加晨会。在了解各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。 晨会不要搞成一言堂，也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决问题的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议上通报。 周会：主要是对一周工作的总结，阶段性销售目标的达成率、出现的问题和解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。 月度会议：将区域内所有办事人员集中在一起，地点可以轮流更换，邀请中层人员参与，业务探讨、工作总结、下一阶段的发展思路、现场的市场观摩等。 年度会议：主要是进行年度总结和确定下一年度的计划。 强化日常管理 日常管理，可以归结为销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式。终端拜访八步骤是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。 目前很多快销品行业都以区域为核心实施这套模式，对企业的团队管理起到了支持作用。 流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是维护与终端的良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同样的话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，销售管理人员要关心业务人员的日常生活和学习，这样，整个团队才会焕发强大的战斗力。第三部分笔记33：销售管理者请当好教练 “伟大的CEO就是伟大的教练。”杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合，他不止一次表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。 有一类管理人员属于“高深莫测”型的，他的心思总是藏着掖着，怕下属了解，控制不了局势。设定的目标高高在上，没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是各打五十大板，不了了之，另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。 还有一类是“事无巨细”型的管理者，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，思维处于混乱状态，这样自然不能让下属明白自己的意图，不明白怎么能把业务做好呢？这种领导往往是控制欲太强，什么事情只有自己做才放心。 所以这两个类型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然也不会是一个好的管理者。 当好教练的几项要点 1教练的本质是激发 教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者最重要的作用是激励下属去找到有效的工作方法。 2教练的重点是心态 心态很重要，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。 3教练的关键是引导 教练不仅是提供工具和方法，还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教授专业知识，也要教授思维方式和思考方法。 4教练要发掘下属潜能 发掘下属的潜力和潜能是教练必备的能力。每个人的适应能力、喜好和擅长的东西都不一样，善于发现下属的特有品质并与岗位需求相结合是教练型管理者具备的素质。大多数情况下，人不能完全了解和认识自己，需要教练型管理者发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向。 5教练要建立学习型团队
制造学习氛围，充分发挥下属的创造性建立一种符合人性的可持续发展的团队。 如何当好教练 1又教又练 光说不练假把式，光练不说傻把式。作为企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授，“练”是训练。要么是做甩手掌柜，要么是事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。 某饮料企业负责中南区域市场的大区经理，此人的业务能力很强，几年时间从基层业务员一直做到了大区经理。在做业务员的时候靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但当上大区经理后，涉及到了市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。此君事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞得气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干得很辛苦，包括大区经理自己，但效果很差。 另外一个负责西南市场的大区经理相反，他对下属说：“什么事情，你们自己看着办，最好不要问我，我只要结果，有问题你们自己想办法搞定。一个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。”当然，这样的管理效果也好不到哪去。 以上的案例虽然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线，身先士卒的人；而是能激励和启发下属，让下属发自内心喜欢自己的工作和事业，并能投入和坚持。 2了解需求 下属特别希望上司给他们做一些指导，但管理者有时也不知道需要教授什么，所以上司比较被动。直到发现下属有些方面已经存在严重的不足，上司才清楚哪些方面需要做指导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作。所以上司需要事先了解下属的需求。 怎么了解下属的需求呢？要在日常生活中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，有针对性地进行指导。 管理要人性化，教练型管理者更要注重人性化，不同的人要用不同的方法进行管理，从本质来看，人是有差异的，需要区别对待。 很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，虽然刻苦、敬业、有激情，但对客户需求的把握上欠缺火候。有一次，我去一个新市场检查工作，刚好碰到该区域的一个业务代表在终端铺货，业务员是这样和终端老板对话的。 业务员：“老板，要买几箱啤酒吗？” 老板：“不要，已经有很多啤酒了。” 业务员：“我们现在有礼品送。” 老板：“多少钱一箱？” 业务员：“36元。”老板：“太贵了，不好卖。” 业务员：“我们的产品好，口感好、水质好、是大品牌、顾客喜欢……” 老板：“还是不要了，你看我这也放不下。” 业务员：…… 其实，这个业务员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真的认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的原因是怕卖不掉。 我上前跟老板说：“我们在这里有经销商，也有办事处，这是当地办事处的电话，其他信息客户卡上都有。现在我们在搞活动，进两箱啤酒可以送礼品。如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您要先付款。” 生意最后做成了。 为什么要终端老板先付款，很简单，他如果没有付款，这些啤酒就不是他的，卖不卖都无所谓，也没有推荐的动力和压力；如果他付了款，啤酒就是他的了，卖不出去就是他自己的损失。答应退货或者换货，只是稳住终端的一个理由，一般而言，只要能把啤酒铺下去，又收了款，终端基本都能卖掉，你不用担心。 从上面的例子可以看出，管理者要多留意员工的不足之处，给予适当的指导，这样才能提高员工的能力。 3建立联系 建立联系最重要的是要关系融洽，彼此信任。说到信任，其实很难，真正能做到长期相互信任的人很少，那么怎么才能尽量做到“疑人不用，用人不疑”呢？首先要做到不固执，不要控制和操纵结果，追求真实的效果即可。 其次，表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，深刻体察下属的处境，这样才会让团队产生安全感和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽？ 最后，建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？下属干好了，自己害怕被超越，不是冷嘲热讽就是打击报复，能建立信任吗？管理者只有真诚地对待下属，下属才会用真心来回报。 4有效授权 管理离不开授权。在这个过程中，不但管理者从事务性工作中解脱了出来，下属也可以得到最大化的锻炼，授权过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才能快速成长，企业才会长久发展。 5持续进步 欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨碍提供支持。不仅仅是制定目标，还要在完成目标的过程中为下属提供相关的支持策略和措施，对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问下属：“在完成这项任务或工作中，我可以帮你做些什么？”这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。
