爱华网正在经历一连串打击的夏普，又开始计划出售其主营业务：复印机和空调，这是继裁掉5000名员工，放言卖掉在东京的办公大楼和剥离智能手机液晶面板生产的龟山工厂之后的又一无奈之举。至2012财年第一季度财报亏损从上年同期的490亿日元增大到1384亿日元，预计全年亏损达2500亿日元，远远大于此前的300亿日元的亏损预期。 由此可见，夏普的溃败已经开始了连锁反应，然而，夏普仓促的应变策略，诸如换帅，押宝中国市场，与鸿海更紧密的合作等都无法改变衰退现状，这种临时抱佛脚的市场应对显然鲜见起色。 一叶障目的企业战略 在夏普的企业及品牌战略中，其一直关注的是对自己核心业务——面板与诸多机会性业务，如复印机空调等的积极把控和顺势扩张，即通过在产业发展过程中的高度聚焦和对边缘产品的机会性把握，夏普成为全球最具影响力的面板生产商，并在机会性的市场获利中迅速形成企业规模和市场竞争力。 这种战略的正确性毋庸置疑，但只适用于所在产业的高速发展阶段，一旦产业变迁或变革性的技术使产业突变、升级，企业原有努力所创造的强势效应和实际效益势必会逐渐甚至骤然减弱，尤其在消费电子领域，这种产业突变的可能性与不可预测性更为明显。 其二，作为以面板为核心业务的夏普只能暂时性控制价值链上的一个环节，当规模效应、成本优势、技术领先等随着市场竞争的不断深化逐渐变成自身的产能过剩时，企业就会进入增长和衰退的临界点，这种战术性的战略特点使企业在较长时间的发展中形成了令其窒息的惯性驱使，远有IBM和英特尔作为前车之鉴的余音警醒，近有诺基亚一夜之间风声鹤唳的当头棒喝，但夏普显然没有即时关注和领悟。 第三，基于部件组合的产品流于平庸，夏普的核心竞争力一再弱化，相关边缘化产品又不可能成为夏普品牌的核心支撑力量，在IT、电子等产业随着个性化消费及技术变革持续发生过程中，产业界限越来越模糊，单元业务的跨界整合成为企业及品牌在未来市场强势发展的关键，此时的夏普无力应对。 产业进化与消费价值嬗变 全球电子、科技产业瞬息万变，基于消费体验的人性化设计及技术变革成为主要推手。从功能需要到个性化需求，再到现在的智能化需求，消费价值嬗变的速率超乎想象。产品功能需求阶段主要停留在品质及产品性能上，有着领先的制造成本和相对的专业和技术优势就能快速成为行业领导者，微软、诺基亚、夏普、惠普等都先后成为行业领袖，进入个性化消费需求时期，戴尔、索爱、三星、苹果等逐渐上位，当进入到智能化时代时，很多超级企业迅速滑落，微软近的10年股价从5100亿美元跌倒2800亿美元，摩托罗拉被谷歌收编，诺基亚惨到要被卖掉的危险，惠普正在遭受PC产业整体没落的极度恐慌，而谷歌、英特尔、亚马逊却都谋求进入智能产品领域，后来居上的苹果一枝独秀，三星正竭力追赶业已成为与苹果并列的电子双雄。作为夏普，曾经全球液晶面板最优秀的制造商，想过消费市场的个性化需求和智能化需求吗，而这种个性化和智能化需求又有着怎样的实际内涵可供解读呢？ 智能化时代消费需求的价值特点包含以下3个方面： 1、对顾客体验的真正理解应该是超越传统产品的基本功能，形成以娱乐、美学和解决问题为多重目标的消费形式，任何单纯的产品品质或性能的精湛和极致并不能引领消费潮流。 2、以设计为主的产品创意模式是真正能够打造经典产品的核心力量，藉此，对市场的洞察力和创造性的想象力成为重塑消费价值的关键。 3、在科技电子领域，基于移动互联和网络平台的产品创造模式成为消费市场兴盛的核心驱动力。在一个超级平台上的产品功用能带给顾客前所未有的极致体验，这也是苹果、三星等企业及品牌正在极力谋求的现在和未来强大而持续竞争力的策略源泉。 创新领先模式的5条战略路径 1、产品模式领先： 单一的液晶面板能在一定的时间段内形成企业规模，但其并非成品，而且液晶面板的技术含量和可发展的空间有限，很多专业零部件制造商同样能通过规模化和技术改进形成行业领先者的强劲对手。无论是夏普和行业哪个大佬合作，最终并不能使夏普成为持续的液晶面板强大供应商。因此，夏普和索尼的合作并不能让夏普在消费市场急速变化中维持原有竞争地位，就算如今与鸿海的所谓深度精密合作，也很难改变夏普目下的市场和竞争颓势，有人说索尼如今也是世风日下自身难保，夏普作为合作者也肯定没有好的结果，那么就算夏普和三星合作，夏普的命运也并不能因三星的强势崛起而呈现戏剧性的变化，使其能够避免而今的连锁溃败。因为鸿海和三星在各自的领域有其相对应的核心优势，夏普的优势仅仅局限于液晶面板的长处，一旦三星和鸿海通过与夏普深入合作，使得他们均能获得自身在面板制造领域的同样的优势之后，出于利益盘算和对未来自身制造力的掌控，夏普就会有被排除的危险。而且三星除了拥有完整的垂直产业链之外，自己还积极锻造领先的成品品牌产品，为了获得更大的制造成本，三星就会选择与夏普分道扬镳。而鸿海专注于制造加工，自身的优势需要持续补充，因此与夏普的合作不可能长久，因为一旦鸿海在液晶面板的制造能力上获得了足够的专业和规模后，因为利益问题，双方的合作势必行将就木。 因此，夏普的出路之一在于利用现有液晶面板的半成品优势选择一个完整的成品产品模式，打造出一款经典的战略性产品，以此迅速扭转当下极为困顿的企业和市场颓势。 2、完整产业链模式领先： 苹果可以凭借前无古人的超强创意能力开辟绝对经典的产品，但并不能保证在未来所有时候都能如此，因为它并没有自己完整的产业链，因此，大量的供应商中存在利用苹果的核心技术和创意来发展自身品牌的企业，三星就是最为明显的例证，在苹果强大到几乎成为神话的时候，却遭遇三星在技术和创意层面的模仿和借鉴，因此双方的专利之争愈演愈烈，在功能手机和智能手机两个领域，截止目前，三星已经超过诺基亚和苹果，成为市场占有率最大的品牌。 夏普要想在未来形成自己的市场竞争地位，就必须如同三星一样在某个领域建立自己的完整产业链，并且做到其他竞争者无法比肩的专业能力，比如智能电视或平板电脑或自己也有的优势产品线上。强大的产业链在以往市场成熟度和自由竞争不充分的时代有导致企业发展进程缓慢的一面，但进入到信息时代，绝大多数的专业技术等核心信息都被快速共享，完整的产业链能保证信息植入快速，而且可模仿、借鉴和再创造的可能性变得近乎唾手可得。三星，这个后来居上者正是不惜被苹果一再指责甚至官司缠身也要强势崛起的凶悍者。 3、跟随——再创造与自主原创交叉模式领先： 在洞悉市场需求方面，夏普需要2条退走路，而且交叉，如果不能开创一个全新的市场空间，就要如三星一样先跟随，然后根据领先者的需求开创模式进行再创造，最终形成类比中的差异化，例如三星在基于智能手机与苹果类似的基础上，通过局部功能的再创造和从4.3寸到5.3寸不等的大屏幕策略,迅速上位,再利用自身强大的制造优势,直至形成市场领先者。自主原创的挑战很大，一般来说只有在前一条道路上积累深厚，才有经验和能力实施自主原创，但要保证未来持续的竞争力，自主原创又不可或缺，因此，夏普在未来必须在上面2条战线上进行历练和精工，假以时日，强大的市场地位自然形成。 4、前瞻技术与设计模式领先：
一个电子科技企业不能掌握核心技术甚至是形成前瞻性的技术主导力量，很大程度上是缺少竞争底气的，就算苹果一再认为三星侵犯了了它的技术专利，为什么苹果还是需要三星为其制造核心芯片？而三星强大的技术创研能力同样能对苹果反咬一口。这种对核心技术研究和掌控的强大能力是抵御来自市场和竞争风险的力量源泉。然而仅仅拥有核心和前瞻性技术还不足以图谋和称霸市场，对产品的精湛设计同样至关重要，夏普目前的战略和战术所需是快速整合现有技术资源，并在智能化人性化的产品设计上快速突破，全球彩电业竞争尽管激烈，但真正形成绝对霸主地位的企业品牌并未形成，三星已经在彩电市场率进行了智能化战略布局，但竞争空间仍然很大，夏普作为彩电业的强势竞争者，应该有能力跻身未来整个彩电业的前三甲，并通过完整的产业链实现市场占有和利润的双重预期，对此，夏普需要着手在彩电的智能技术和人性化设计上找到新的领先的消费体验价值，并从整个家庭和商务消费的角度重新审视和系统规划彩电的设计走向，力求规划出至少三个阶段的产品设计蓝图，并快速推进，以迎合电子业的变化速率，打击行业竞争者，形成市场领先认知。 5、跨产业整合模式领先： 彩电属于家庭娱乐生活的一部分不应该只把目光盯在电视本身的层面，营销大师莱维特在他的名篇《营销近视症》里早就说过：铁路陷入困境，不是因为轮船和飞机等的兴起抢走了铁路的顾客，而是铁路只关注铁路本身，而非交通工具，因此，夏普在进行彩电业的重新审视上应该关注和努力的不只是彩电本身，而是家庭娱乐或商务应用，如此，在对彩电产品进行智能化设计的时候，增加彩电在家庭娱乐方面的内容物和相应的功能会使夏普超越传统的彩电产品模式和正在兴起的单纯的智能彩电产品模式。因此，在未来的产品开发过程中，需要与音乐、绘画、艺术、影视、网络、视频等领域积极合作，使其在产品附加值和内容物上承载更多的互动娱乐信息。试想，你能让一个顾客在家里不用电脑，只用电视就能够获得电脑所不能提供的娱乐体验吗？如果真能这样，夏普就会像莱维特所说，他是在以家庭娱乐为导向，而不是电视本身，这样的结果会是怎样？它是否就是顾客所需要的家庭互动娱乐体验，而非只是单纯的看电视或享受传统电视的高清等效果呢？
