伟事达:嬗变领导力



     主持人示意关门,会议室立刻安静下来。所有人落座后,都被”没收”了手机,并签署了保密协议,这是伟事达”私人董事会”的基本要求。在定制化的主题研讨会后, 导师-总裁教练引导现场的20位企业家进行圆桌讨论—— 这是伟事达为推广“私人董事会”而在北京展开的一次体验活动。

  位于京城大厦50层的京城俱乐部,因其云集过相当数量的世界500强公司中国区总裁、各国驻华政要及知名商界领袖,曾被誉为“中国第一富人俱乐部”。但是,帮助造富显然不是伟事达意欲强调的卖点。“伟事达的使命不是帮企业家挣更多的钱,而是帮助企业家成为更出色的领导、作出更明智的决策、取得更理想的成果,从而提升企业家的事业成就和生活品质。”伟事达中国CEO林钢告诉记者。

  “这是一个最好的时代,伟大的教练和伟大的球员同场竞技,这是一个最坏的时代,每个对手都强大起来……”这是北京电视台对英超的解说词,如果把这句话移植到中国民营企业家身上也不牵强。

  正如,上世纪80年代如果你要问民营企业家最大的困难是什么?估计大多数都会说是资金。90年代会是资源抑或是人才,如果今天再把同样的问题抛给企业家,可能更多的人会认同是:领导力。

  嬗变的时代,对于领导力的界定,每个人在各个层面的理解不一。“中国很多的民营企业家是从草根成长起来的,由于受到很多自身条件的限制,当企业成长到一定规模时,会面临合理的治理结构、流程、制度以及授权管理等一切问题的困扰,成为企业发展的阻碍。”林钢认为,企业家本人的领导力提升是目前中国企业家需要正视的问题。

  1957年美国割草机公司总裁Robert Nourse建立“私人董事会”模式,也就是伟事达的前身。而之后50多年时间里,伟事达不断践行直至将这种形式发展成为一项成熟的专业服务。目前伟事达在全球15个国家,拥有15000名在册CEO成员,55000名前会员,600多名导师。林钢告诉记者,在正式的“私人董事会”活动中,伟事达会根据学员所在公司的规模、属性、行业、发展阶段等将其划分为不同的小组,每一小组15~20人,每组配备具有CEO背景、经过伟事达专业培训认证的导师。他们会保证每个小组的CEO差异不会特别大,一个上百亿的上市公司CEO和一个只有一亿营业额的公司的CEO通常是不会放在一个小组的,并且同一组里都是没有竞争关系的企业。

  据林钢介绍,“私人董事会”的形式让参会的每个成员给出实战建议。当成员遇到难题,需要获得解决方案时,曾有着丰富的CEO任职经验的教练首先会帮助其厘清问题,引导其他成员不断提问、层层剥茧,最终让提出问题的人进行总结与重新描述,帮助成员认识到背后的根本性问题。

  “不过,国内还鲜有人知道‘私人董事会’,市场的成熟需要过程。”林钢也向记者坦言,虽然“私人董事会”模式在西方国家已经验证了其合理和正确性,但目前在中国尚属新兴事物。

  有人把“私人董事会”比作一面镜子,是企业家自我审视的过程和介质。2009年底,伟事达把这一模式复制到中国。如今,对伟事达和林钢来讲面临的却是“双面镜”。私人董事会理念能否被中国所接受?伟事达如何进行模式的推广?成为无法回避的考验。

  私人董事会

  《新经济导刊》:据我了解,私人董事会就是提供平台的价值,使CEO会员在替别人支招的过程中,对自己也有启发。与通常的董事会、EMBA、企业家俱乐部相比有什么优劣?

  林钢:我们的价值不仅是平台。伟事达的“私人董事会”最大的特点就是,经过认证的CEO导师会严格控制着流程,在私人董事会上,大家的行业没有竞争和厉害冲突,都是平等关系,会彼此尊重。相比通常的董事会,对一些事物的判断相对客观。

  其实,有很多获得EMBA、MBA证书的人来我们这学习。他们发现在商学院的教育平台上,课堂上学的更多的是知识、理论和别人的案例。如果不能理论联系实际,最终脑子里只会留下一些管理知识的碎片。而我们的“私人董事会”永远谈的都是自己当下的实际问题,企业家和董事会的黏合度很强。因为,伟事达“私人董事会”有一个流程很重要,每次会后CEO成员会根据讨论结果,以行动学习为核心,总结出一两条实际的行动方案,下次会议时必须简要汇报实施结果或进程,这样就解决了接地气的问题。此外,我们还有一对一的深度辅导和全球的高端网络社区配合学习过程。

  《新经济导刊》:我们知道任何一个行业都一样,技术和方式本身不是难点,都可能被复制。“私人董事会”模式是不是也存在这个方面的问题,伟事达如何保持先发优势和竞争力?

  林钢:举个例子:中国人一百年前在美国开武馆,南拳北腿、少林武当门派一定有竞争,但大家首先是要共同提高中国武术在美国的知名度。在中国,知道“私人董事会”的人还很少,如果有更多人希望一起来学习推广这一模式,即使有一定的竞争可能,我们也乐于合作寻求共赢,让更多的人知道这个模式。这样行业知名度提高了,才可能把蛋糕做大,我们才可能分得更多。

  其实,这一行业不像有些产品可以靠砸钱、打广告,就能获得快速的成长。我们这套机制打磨了50多年,可以模仿其形,但其神是无法被复制的。因为伟事达庞大的CEO导师资源不是谁都有的,需要几十年的积累。其次,在我们的平台网络上,有7万会员,这种优势也是需要时间的积累。

  《新经济导刊》:中国比较特殊,国企、外企、民企等性质不同,CEO很多,伟事达的定位是?

  林钢:伟事达的主体服务对象是中小企业。这些企业面临的普遍问题是,没有太多政策扶持、资金的倾斜、人才市场竞争有难度,可能雇不起很豪华的高管团队,请不起很牛的董事会成员,也请不起一流的咨询公司。而加入“私人董事会”将会是最有效的弥补。我们坚信,民营企业一定会成为中国经济的主角。

  《新经济导刊》:伟事达的专家导师主要部分来自大型跨国公司退休CEO,他们固然经验丰富,但大公司的方法对于中小企业能否适用?其次,如何保持对新经济、新趋势的把握?

  林钢:我们在全球拥有600名导师,他们都是做过CEO、总裁的人,但不一定都是来自于大公司。在经历了自身的成功和辉煌后,他们都更愿意把辅导别人的成长、提升管理和领导能力作为自己的主要职业工作内容。

  很多时候,教练不是去教怎样解决当下管理中的具体问题,如:产品销售问题,用户满意度问题,这些都不是首先要解决的问题,而是帮你成为更合格的领导者,管好这个业务。他是教你怎样领导这个组织。

  授人以渔而不是鱼。领导者最终是靠领导力去带团队,再靠团队去一层一层带组织。没人能保持对新经济、新趋势的所有把握,但你可以通过搭建管理梯队来把握。正如没有一个个人是完美的,但你可以打造一个完美的团队。

  慢公司的价值

  《新经济导刊》:据了解,伟事达进入中国两年时间,只在上海发展了约100名的会员。这样的速度会不会太慢?伟事达的布局是怎样的?

 伟事达:嬗变领导力
  林钢:在美国这样的成熟市场,经过50多年,我们一共积累了7万会员。在中国,除了“私人董事会”这个模式非常新之外,优秀的导师也非常缺乏。中国很多成功的企业家都是草根出身,经历无数刀光剑影,但就像“亮剑”里的李云龙一样,只会打不会教;还有很多退下来的外企高管,叱咤风云指挥集团作战,但对民营企业的生长环境和运作潜规则难以把握。因此,我要去发展5000名会员,就需要300个中学为体、西学为用的好导师、好教练,而且他们要愿意从数百万年薪的位置上退下来,做一个助人为乐的人,在中国目前这个群体还很小,我们也在耐心等待和积累。

  当然,这块市场很小,并不是所有的企业家都适合用“私人董事会“。我们与会员之间是双向选择和评估的关系。我们更希望,那些到我们的平台上来的,是愿意终身学习和成长的企业家,能够保证高质量的时间投入,而又乐于分享的人。伟事达从来没有想把这变成普及教育,我们的定位不是做大众群体。

  《新经济导刊》:有些类似的企业家俱乐部是免费的,有些企业前端做一些跟伟事达类似的事情,通过现有学员中发现一些项目、企业,通过后端投资发挥附加值。伟事达有没有类似的打算?

  林钢:首先我们不是慈善机构,也是要持续经营和获取收益的。我想这也是这种高端的、持续的学习模式可以长久发展的原因之一。至于开展其他业务,伟事达目前还没有涉及,因为我们不希望稀释自己的定位, 我们只做自己认定的事,只做自己擅长的事。伟事达的定位就是提升企业家成为更好的领导人,能做更好的决策,打造更好的团队, 获得更好的结果。也就是我们中国人所推崇的: 修身、齐家、治国、平天下。

  

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