苏宁：从快鱼到巨鳄-爱华网

2007年8月2日, 苏宁电器首次出现在《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”的榜首。即使从市值来看，1000多亿元人民币的苏宁电器与2000多亿美元的沃尔玛相比，依然存在着不小的差距。温总理对苏宁 “超越沃尔玛” 的寄语更像是一种精神上的鞭策。

　　而事实是，今天的苏宁已经全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门，苏宁越来越呈现出一种加速度发展的态势。

　　作为一家民营企业，仅仅经过了短短20年发展就成为了国内领先，甚至以目前的发展轨迹下必将迎来未来更高的高度。这一切苏宁是怎么做到的？推动苏宁高速发展的背后力量又是什么？

　　创业篇： 1984-1995年

　　先下海再说

　　1984年，24岁的张近东顺利地取得了南京师范大学的毕业文凭。在那个大学生稀缺的年代，找工作是不成问题的，国家面对稀少的大学生资源恨不得一人掰成几人来用。作为天之骄子的一员，张近东很快被分配到了南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员。每月按时领着55.8元的固定工资，每天一张报纸一杯茶过一天的日子是很多人的梦想，但张近东不甘心这样按部就班，他总觉得自己应该有不一样的生活。

　　当时正是中国的经济改革的破冰时期，在大环境的驱动下，那一年出现了新中国成立以来的第一波下海经商浪潮。虽然那时候敏锐的张近东已经感触到了这种变化，但并没有立即投身其中。直到1987年，在南京市房地产管理局任工程师的哥哥张桂平下海经商，张近东再也按捺不住走出去的冲动，决定跟哥哥合伙开办空调服务公司，在自家这一亩三分地上开始试水。

　　在张家兄弟的公司成立之初，张近东只是在工作之余承揽一些空调安装工程，虽然只是小打小闹，但兼职收入很快便超过了他在单位的工资。生意很琐碎，规模也不大，那时的张近东并没有觉得做生意有什么特别的困难，也没有想过要开办一个全国级甚至世界级的连锁家电企业。1989年，张近东和几个朋友为打发等火车的空余时间，便到上海百乐门的一家店里各点杯咖啡。结账时张近东拿过服务员手里的账单，发现竟然花了近100元，不禁倒抽一口凉气，要知道当时的100元相当于他一个月的工资啊。

　　在回南京的火车上，张近东在心疼之余暗自思忖道：为什么我不能也搞一个类似的生意呢？张近东是个说干就干的人，于是他很快就在南京湖南路开了南京一家叫康乃馨的咖啡厅，并因此赚到了人生的第一桶金。而更有价值的是，这个咖啡厅为张近东带来了一位贵人——卞国良。

　　为了给自己的小咖啡厅便宜置办几台空调，张近东找人通关系，希望能以批发价购买春兰。而卞国良当时的职务是春兰空调公司南京办事处的主任，卞国良很爽快地批给张近东两台空调，从此卞国良成为了张近东咖啡馆的常客，张近东也从不收卞国良招待客户的钱，一来二往，两个人很快就成为了朋友。

　　由于卞国良的关系，张近东得以有机会赴春兰空调公司参观。当时的春兰正在对自己的生产线进行技术更新，准备开始全面推进机械化和自动化生产。工厂从加工、装配等环节完善大规模生产能力，各项经济技术指标均据行业领先，全自动柜式和窗式空调装配线产品甚至达到了当时的国际水平。

　　那是张近东第一次看到如此规模和水平的工厂，他敏感地联想到，在素有火炉之称的南京，即使大部分居民凭借收入尚难以独立购买空调，但医院、高校等企事业单位以及一部分先富起来的人已对空调有现实的需求。这一切预示着未来空调市场必定可以大有作为。而处在商品短缺年代，要做生意货源是关键。当时全国空调生产厂家不过十来个，年产量仅24万台，属于紧俏商品，要占据致富先机就必须快人一步。想到此处，张近东立即和卞国良展开了关于地区经销商合作意向的沟通，双方很快达成了意向。

　　回到南京，张近东立即着手准备开办经销公司。1990年12月26日，张近东决然辞去豪威集团的职务，用10万资金与哥哥张桂平在南京宁海路60号租下200平方米的两层楼面，公司叫"苏宁"家电公司，这个名字一听就知道来自江苏和南京的简称。

　　兴奋的张近东甚至还专门买来了鞭炮庆祝。这一年，他刚满28岁，根本想不到仅仅只要一年时间，他就能坐拥千万身家，他更想不到，将来的某一天，这个包括他自己在内也就10来个人的小公司会孕育出一个国家级的大型家电连锁商业集团。

　　做一条快鱼

　　开业初期的兴奋过得非常快，张近东的思绪也马上就回到了现实中。刚刚诞生的苏宁首先就面临着所有企业害怕的资金问题。10万的启动资金对于单台进价5000元的空调经营项目来说确实是太少了点，更何况开业之初，零零总总的各项必要花销加起来也不是个小数。不过这并些没有让张近东烦恼太久，他很快就想出了一个“先卖货，后买货”的点子。

　　当1991年的天气开始炎热起来的时候，张近东发现公司的销售的情况进入了疯狂状态，不但很多的企事业单位纷至沓来，就连一些小经销商也闻风赶来要货。这时张近东把柜台的账本拿出来，让客户们先登记，并保证晚上就上门安装。在顾客前脚踏出店门时，张近东后脚就跑向提货处。这个阶段让张近东忙碌地大赚了一笔的同时，也让这个苏宁的东家意识到了诚信服务的重要性，也确立了苏宁要以诚信以及认真负责的态度去对待每一位顾客的服务态度。

　　张近东清楚地了解，“先卖货，后买货”的营销方式必须建筑在稳定的货源和快速响应的一体化服务体系之上，于是苏宁迅速地组建了300人的安装队伍，上门为用户免费安装空调，这为苏宁“先卖货，后买货”的方式提供了强大的服务支持。凭借快人一步的“先卖货后买货”，张近东下海第一年就做到了6000万元营业额，净利润高达1000万之多。

　　虽然“先卖货，后买货”的经营思路让苏宁的运营暂时脱离了启动资金短缺的困窘，但是张近东清晰地了解到，这并不是长久之计。加之空调的销售还有一个特别鲜明的季节性特征，让张近东煞费脑筋。当天气转暖，空调销售旺季来临的时候，厂商即使加班加点也很难保证供货，商店为了能争取到货源也只能在工厂排队等货，这个时候如果还是提前收货款就会面临难以按时供货的风险。但当旺季一过，商家的订货就会急剧萎缩，此时的工厂生产能力就会过剩，甚至会放假停产。

　　当时空调销售的主要渠道都被国有大商场垄断，面对这些资金充足、实力雄厚的国有大鳄，当时的苏宁在空调销售旺季肯定是无法与这些大型商场竞争货源。作为一个心思缜密的人，张近东很快注意到了销售淡季暗藏的商机。一步领先步步领先，张近东决定在销售淡季把下一个年度的空调订货资金提前付给工厂，让工厂淡季生产，在旺季的时候保证给苏宁优先供货。这个想法很快就获得了空调生产厂家积极的回应，表示会大力支持苏宁的这种做法。

　　现在，“淡季打款，旺季销售”的方式已经成为了空调业的普遍创举，而这在当时堪称创举。这样的模式存在很大的风险，一旦对行情的把握不准就会给公司带来重大损失。用张近东的话来说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是热夏还是凉夏，虽然专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时手直发抖。”结果证明，张近东是赢家，凭借这一招，苏宁改变了市场竞争的游戏规则，占尽了价格和资源的优势。

　　机会总是留给有准备的人。张近东实施了“先卖货再买货”以及“淡季打款，旺季销售”两项营销措施之后，很快迎来了1991-1992年的南京空调市场热潮。由于苏宁提前的准备，在此次的行业竞争中形成了产品和服务的优势，当年以年销售3亿元的规模毫无争议地成为了春兰空调全国销售第一，苏宁的名字也在南京空调市场一炮打响。

　　空调大战突围

　　1993年无论在苏宁的历史还是在南京家电业的历史上都会留下浓重的一笔。当购买家电的客流越来越多地从各大国有商场移向宁海路，“风头”太盛的苏宁很快成了同行们眼中的“异类”。在南京当地八大国有商场看来，苏宁这条不受关注的“小舢板”正逐渐成为南京市空调行业商家们共同的“眼中钉”。

　　在这年的春夏之交，南京爆发了轰动全国的“空调大战”，八大商场企业成立了行业性组织“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，认为“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益” 并同时宣称“八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。”紧接着该“南京家电拓展协调委员会”调动了400万资金[ 数据引自《张近东：打造家电连锁第一品牌》http://finance.sina.com.cn]，联手大幅度降低空调价格，展开了对于苏宁的封杀。在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”

　　在低气压之下，张近东表现得就像个媒体运作的老手。针对5月20日八大商场提出“某些所谓的空调专营单位出售的空调以次充好，乱收安装费，八大商场将停止对其批发。”的说法，苏宁分别在93年5月24日与26日的《服务导报》和《南京日报》上苏宁公布了在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，那就是在淡季打款与订购，何“罪”之有？

　　从深层角度来看，这种针对苏宁的围剿也预示着供不应求的市场正在逐渐走向供过于求。而苏宁的老板张近东认为，当市场呈现出供大于求的形势，经销商之间的竞争就会更加聚焦于渠道和服务的竞争。当时的苏宁更多地代表了一种新的经营业态：不但拥有超前的营销方式以及胜人一筹的服务，其货源由于从一开始就避开了批发商，直接从生产商进货，所以在价格上也具备明显的优势。综上所述，苏宁“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势奠定了苏宁领先市场的黑马地位，传统的营销方式和利益格局很难与之相抗争。这场著名商战以苏宁的完胜而告终，苏宁不但在当年实现了销售额3亿元，与上年同期相比实现了营业额182%的增长[ 数据引自《张近东苏宁管理日记》，孙静编著]，更创造了代表由计划经济向市场经济转型的“苏宁现象”，让苏宁在国内的家电行业“一战成名”。

　　回顾起苏宁这段历史，张近东说：“今天看来应该感谢这个机会，否则当年的苏宁或许还不会脱颖而出。”

　　转型篇：1996-1998年

　　批发到零售的战略转型

　　1996年，家电市场供过于求的趋势越来越鲜明地凸显出来，空调市场的格局也发生了很多变化。随着市场上空调品种逐渐增多，批发空调已经不再有什么暴利可图。

　　好日子就这样一去不复返了。苏宁突然发现自己身边曾经的盟友一个个“叛变”。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的变革思路和目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建销售终端，比如在各地开设销售分公司或者子公司，甚至直接开办专营店等等。

　　最早“叛变”的是一直与苏宁合作良好的春兰空调，当时春兰宣布投资10亿元，在全国建设3000家星威连锁店，渠道策略也由过去的发展大户转而为封杀大户，与自己的经销商直接争夺终端市场的控制权。紧接着1997年，美的空调提出“限制大户，扶持中户，发展散户”的发展策略。海尔也表示自己要“不发展大户，发展散户”，开始建立结合了自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式。总之，在上个世纪90年代中后期，“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇。自建销售网络成为一股浪潮，厂家们全面抛弃了刚刚才建立起来的厂商供销体系，开始全面介入对市场的规划和维护，开始直接控制销售零售价格，开始对渠道进行细分管理，抛弃大经销商，发展零售为主的小经销商，并且严格控制跨区域经营，乃至终端建设、仓储物流全都囊括在手中。

　　喊杀声四起时，最为难过的就是苏宁这样的大户、大批发商。眼见自己苦心经营的全国分销网络转眼间就要被厂家劈成十几块，所谓的规模优势瞬间就荡然无存，这令讲求信义的张近东很是不满。特别是当春兰领导人在私下里要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则会受到处罚时，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟，语重心长地提醒：“今天我们上万人都是卖春兰的，你不给我们卖，我们要生存，要吃饭，我们明天全部卖华宝、卖格力去，你春兰到时怎么办？”但即使如此，春兰还是没有改变自己的策略。怎么办？一场新的生死存亡的危机又摆在了张近东的面前。

　　其实对于市场的变化，张近东比起春兰、格力这些厂商有着更为直观的感受。1996年苏宁做到了15亿元的销售额，但是占总业务量80%的批发业务的利润相当微薄，而主要的利润贡献居然是来自零售，后者几乎占到了100%的份额，庞大的批发业务对利润的贡献居然为零，这实在不是个让人轻松的事情。

　　张近东自然不会坐以待毙。他一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，将原来外地的办事处转变成了子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试连锁经营，做大做强零售业务。

　　变革总是意味着要重新适应，尤其是在过去异常辉煌，如今却抛弃辉煌向未知领域进发的时候，许多人会因巨大的心理落差而不能接受。苏宁的第一次转型很多人不理解，不仅工厂不理解，连内部的员工也不理解，但是张近东还是顶住了压力，苏宁的批发部门被张近东强力压缩，把资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。在1996年2月苏宁的一次内部的高层会议上，张近东敲定了苏宁战略转型决策：从以批发为重心转向以零售为重心。

　　苏宁延续了其一贯的迅速行动的风格，借迁新址之机，张近东在丁家桥一气租下了2000平方米的两层店面楼，专营店内被区分为国产和合资两个厅，用整整一层楼1000多平方米区域用于空调展示和零售。1996年5月28日，苏宁家电公司正式迁往丁家桥。就这样，苏宁开始了零售业务。该店创下了当时业界的几个纪录，包括经营品牌数量业内最多，以及经营的面积业内最大等等。

　　在这个过程中，张近东慢慢地理解了之前关系良好的空调厂商“砍大户”做法背后的缘由。他在内部举行的专题会议上回应说：“客观地讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理，当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而应该更加理性。”

　　在与制造商关系的处理上，张近东又玩了一次韬光养晦。1998年，张近东在接受媒体采访时就公开表态，苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟，还非常小，还很落后，可以说落后于制造企业3-5年,不管从规模、能力，还是管理上都是如此。通过这样的表态，张近东是希望得到制造企业的理解和支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。

　　“在转型的过程中，我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”1998年底，苏宁的第一次转型初见成效，以28亿元的销售业绩，第六次勇夺中国最大空调经销商的冠军。

　　IT助力业务腾飞

　　传统观念认为，商业企业的利润不高。其实这主要是指以招租形式经营的传统商业企业。专业连锁却是个新业态，诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业，如美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。与传统的百货商店相比，连锁零售可以提供更多的品牌选择和更专业的服务。

　　苏宁很早就感觉到了连锁零售背后必须有现代化信息技术的支持，并在很早就开始了这样的尝试：1993年张近东为公司配置了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统下的单机应用。随后，为了做好空调客户服务的管理工作，苏宁率先在空调行业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化最早的实践。

　　虽然购买当时还很稀罕的计算机，这一举措和张近东乐于尝试新事物的性格有关，但会设想到用计算机搭建流程和服务管理体系，这样的意识完全是形势所逼迫。张近东谈到，在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都还是纸质化的。公司内部信息的传递基本上都是通过员工手工记录，然后再进行跑单的作业流程，将信息传递出去。但是，有一次这些记载了重要客户信息的纸张丢失了，工作一下子就都乱了套。

　　这次的经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调一直处于人工作业的状态，而不利用逐渐发展起来的信息技术，企业的管理效率必然会很低。作为一家以服务为本的零售企业，苏宁也就无法在市场上取得竞争优势。

　　据分管集团信息化建设的副总裁任峻回忆，实际上当时并没有信息化的概念，信息技术还停留在电脑的概念上，但是张近东已经朦胧地感觉到信息化应该是一个很重要的环节。

　　按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年，苏宁先后实现了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统的布局，将这几块的业务纳入到信息系统中，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理以及售后服务管理，以提高服务效率及质量。

　　值得骄傲的是，1996年，苏宁开发了零售开票系统，成为全国第一家实现电脑零售开具增值税票和财务销售一体化的商业零售企业。这一功能设计经过发展和完善，已经在全国的零售行业推广使用。

　　之后苏宁的信息化之路便一发不可收拾，1999年，苏宁提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元实施ERP管理系统。2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线等等信息化举措其实都与90年代初期的信息化意识的萌芽分不开。

　　做大做强篇：1999-2009年

　　1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。在最后一天的会议上，苏宁的创始人明确宣布了两个决定：第一，苏宁将空调经营转向为综合家电经营；第二，苏宁要走连锁化经营的道路。

　　家电连锁航母的构建

　　向上游渗透

　　1998年，当亚细亚、郑百文这些曾经走红一时的企业陆续倒下的同时，苏宁凭借从批发到零售的战略转型，成功实现了“软着陆”。也就是在这个时候，张近东开始发现了经营单一产品的巨大风险，他开始考虑走出单一的空调行业，经营综合电器。此外，创建一个更加庞大的零售连锁网络的思路也开始逐渐成形，因为张近东了解，只有这样才能让企业真正跟上社会的发展步调，也只有这样，企业的发展才不至于落人之后。

　　正是因为张近东看懂了家电行业的游戏规则，苏宁也开始了绞杀大企业、保障产品供应线的战斗。

　　1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立了南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电，其中熊猫占股51%，苏宁占股49%。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。

　　苏宁这种向产业链上游渗透的做法引起了行业内非常大的震动。一些专家简单地认为苏宁的做法体现了商业流通业和制造业融合的趋势。但是也有专家清醒地认识到，张近东的这种做法实际上是其性格的直接反映，经历过“砍大户”的历史时期，要强的张近东绝对不允许自己的咽喉被扼在别人的手中。参股上游制造商，实际上是为了保障自己的货源，通过这样一种资本的投入，起到的是创业初期“淡季打款，旺季销售”类似的效果。也就是说，通过这样一种方式，加大与厂家进行博弈的砝码，提升自己的竞争力。

　　中小板上市

　　走上了发展快车道的苏宁，为了将连锁店像滚雪球一样越滚越大，不得不先解决在大幅扩张之中必须面对的资金紧缺问题。如何才能在扩张中解决这个最重要的“后顾之忧”？张近东的目光瞄向了深圳证券交易所中小企业板。

　　“上市”之所以成为许多企业的发展目标，就是因为通过发行股票直接融资能够打破中小企业融资瓶颈束缚，获得长期稳定的资本性资金，改善企业的资本结构，并可以借助股权融资独特的“风险共担，收益共享”的机制，实现股权资本收益最大化。

　　2004年7月7日，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股在深圳证券交易所中小企业板上市。苏宁电器在深圳中小板交易市场公开发行2500万股，当日以29.88元高价开盘后，股价一路攀升，至下午收盘报收32.70元，首发行市盈率11.26倍，融资额3.95亿元。

　　这次上市给苏宁带来最大变化就是“钱够花了”，苏宁电器董事长张近东说，“苏宁获得与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这为苏宁再次飞跃提供了强大动力。”

　　向下游发力

　　苏宁眼中的零售业是一场没有终点的马拉松，是因为跑马拉松起步门槛低，大家都可以参加，妇孺皆知，但要想一直跑下去，必须要有耐力和意志，甚至是甘于寂寞。这个行业实际是一个技术、人才的密集型高技术含量的行业，资本、人才、技术、后台建设这几个方面缺一不可，不能有任何的投机心理，也没有捷径可走，只有脚踏实地地跑赢这场马拉松。

　　1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。2000年12月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布“跨世纪连锁计划”：“苏宁准备投资4.2亿元，要用3-5年的时间建1500家店，实现年销售额250-300亿元，打造全国最优秀的连锁网络品牌。” 其实当时的张近东想的最多的就是把苏宁做大、开店、开店再开店！把苏宁不断做大：用最短的时间换取空间，在入世的两三年保护期内不断加速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。该计划一经提出立即引来了巨大的反响。苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式——埋头做事来回应一切质疑。

　　2001-2002年，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。

　　2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积1.8万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（“3C”，即电脑（Computer）、通讯（Communication）、家电（Consumerelectronic）），经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。

　　2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。

　　2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。

　　2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经提升为成熟的经营模式。

　　2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。

　　2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。

　　2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成全国28个一级重点城市的连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。

　　2005年下半年的苏宁已经成为了一家拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达64.55亿元的超级家电连锁航母。

　　连锁服务平台的打造

　　在2005年3月15日的国际消费者权益保护纪念日，全国家电连锁巨头苏宁电器在这一天宣布，启动为期3年的“5315”服务平台建设工程。这一工程是苏宁电器阳光服务的升级行动，核心是实现苏宁电器服务平台的标准化、连锁化、规模化和信息化，以强大的连锁服务平台支撑连锁店面和销售规模的迅速扩张。苏宁也由此成为了家电流通领域率先提出专业自营服务连锁化扩张的企业。

　　苏宁“5315”服务工程的具体内容是：在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系，服务网点建设的投入有网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。在全国省会级城市建立30个客服中心，重点以CRM管理系统为核心，建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。物流基地在全国15个大区级城市建立物流配送平台，升级仓储管理WMS和配送管理DMS两大系统。

　　苏宁电器连锁的体系采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略，目前苏宁全国拥有大型3C连锁店130余家，售后服务网点200多个，第一代物流配送中心50个，四大终端作业人员达45000人。正在建设中的第二代物流基地有北京、杭州和南京三个地区。

　　除此之外，苏宁计划在30到50万人口的地区，至少建立一家普通店，在50到70万人口的地区建立一家管理店。与店面建设相配套，在5公里半径、约半小时自行车车程内建立一个售后服务网点。以省会级城市为基本管理单位，建立一个客服中心。大区物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，支撑40亿左右的销售规模。这是一项长期的工作，是与连锁店面建设同步配套的连锁基础建设。

　　全员营销、全员服务是苏宁一贯的宗旨，服务体系是苏宁经营管理的重要组成部分，苏宁把服务当作企业唯一的产品。为此，苏宁实施了服务营销等一系列服务设计、服务创新以及服务创收工作。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对公司品牌建设和利润贡献将进一步加大。

　　在营销界有这样一句名言“真正的销售始于售后。”苏宁电器客服中心对全国5000万客户购买资料进行抽样分析，同一顾客一年之内到苏宁二次购物的比例为20％，三年之内二次购物为50％，五年之内二次购物为90％。事实上，维系企业发展的主导力量主要是老顾客的支持，而维系老顾客忠诚度最有效的手段是服务。

　　长期以来，苏宁的专业自营服务不仅服务于营销、促进销售，也有自主营销、服务创收的职能。概括说来，苏宁服务体系的收入来源有两个方面。在用户购买商品的三包期内，苏宁代替生产商直接为顾客提供配送、安装、维修服务，从生产商那获取服务报酬。三包期外，则直接从用户获得受益。除了正常的服务作业收入，苏宁还可以提供服务型增值销售。例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等等。目前，苏宁售后服务每年为公司提供上千万的利润，随着服务平台升级、服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必定会成为苏宁更大的利润增长点。

　　一体化管理平台下的联合作战

　　苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头”转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“指挥基地司令部”。统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调，地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。

　　图 90年代火车组织结构

　　2000年后，亦即苏宁提出全国连锁战略之后，随着苏宁连锁事业在全国一轮又一轮的扩张，地域和经营品类的不断延伸给苏宁的管理带来了失控的隐患。为实现全国一盘棋的管理控制，根据连锁经营战略与体系运作要求，苏宁对自身的组织框架作了调整与优化。

　　为了追求大规模、多元化、多职能管理体系的结构，苏宁大胆创新，并在最短的时间内形成了企业特色的“点、线、面结合的矩阵式”以实现苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构。形成了“总部-大区-子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，配合企业的管理信息化体系，走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地避免了在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的同步。

　　具体而言，“点”就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。

　　“四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，“四大终端”各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。

　　“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等14个专业化管理职能，14个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。

　　图 2000年后火车组织结构

　　“面”就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工，统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划；各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥、监督执行；各个公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免各自为战。

　　图 2010年后火车组织结构

　　苏宁式人才观

　　做企业的过程中不可能一路都是成功和鲜花，在苏宁迅速扩张的时候，人才的紧缺成为了苏宁发展过程中与资金一样紧迫的问题。1999年是苏宁进入职业经理人管理的分水岭，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任峻等这些今天苏宁的高管开始脱颖而出。在这批职业经理人的推动下，苏宁2002 年第一次面向社会进行了一次大规模人才招聘活动——1200工程。

　　现任苏宁副总裁的孟祥胜说，那时的招聘和现在完全是两回事，最看重的是人有没有能力、经验、而从没想过他本人的人品与企业的了解。而在现实中，苏宁在用这些迅速招来的人才时，发现他们在与同事沟通上，工作方式上都存在很大的问题，这不仅让苏宁在发展速度上难以加快脚步，更会影响到企业的团队凝聚力。这些让孟祥胜意识到：如果一个新人不能适应企业的文化，用企业的文化来做事，只能让企业文化受到伤害，这样急功近利地选人是不可取的。

　　如何选人？如何培养人？如何留住人？是苏宁人才管理过程中最大的三个命题。

　　关于选人，苏宁的人才观与一般企业不同，苏宁钟意的不是那些所谓的能人，而要首先在团队意义上适用。只有符合企业的人品要求，才能发挥个人的潜力。所谓的“人品优先，能力适度”就是苏宁人才观的很好写照。苏宁认为，成就大事的人靠的就是意志和道德品质。因此苏宁看重的首先是品质和团队因素，而对个人能力只要适度即可。苏宁不一定需要哪些能力最优秀的人才，能力只要与岗位相匹配即可，能迅速融入企业的人才才是苏宁追求的对象。

　　所谓的“人品优先”，无论是什么样的人才，必须具备一定的人品。否则即使是再优秀张近东也宁愿退而求其次。 “人品是一个人在社会上的立足点，将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上。一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系，而在于此人有没有爱心。”张近东在选择自己的合作伙伴时，这样表达自己的看法。“苏宁找的是能力适中的人，而在选择的时候就必须是志同道合。当共同价值观存在时，员工才会对这个行业有充分认识。尤其在重要的岗位上，这个人是否有高度的责任感，有团队合作的精神，是否正直、敬业等等，都是企业最关心的，而对于个人的职业履历这一块，起不到多大作用。”

　　关于培养人，立志要做“百年企业”的苏宁电器，正在以创新思路、赏识的方法来发现、培养、使用各路人才。虽然苏宁在招聘人才时的原则是“能力适度”但这不代表苏宁电器对于人才的能力没有要求。苏宁电器不少高管都是由张近东一手培养教导出来，直到现在，公司内外还有不少人尊称张近东为“校长”，随着企业规模越来越大，靠当年的董事长师徒相承已不太现实。为此，苏宁将人力资源管理定位为七大核心竞争力之一，并且实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

　　苏宁的企业大学曾经被公认为中国目前最好的企业大学，苏宁的董事长张近东把员工升迁和大学学业巧妙联系在一起，苏宁集团的员工晋升前，必须先拿到苏宁大学毕业证。苏宁的副董事长孙为民说：“从南京宁海路一家200平方米的小店发展成全国最大的商业企业，苏宁电器走过的路本身就是一部生动的教科书。”苏宁集团的高管、核心业务骨干构成了苏宁大学的“软件”，占到全部师资的63%。

　　关于留住人才，可能也是许多企业管理人心中的痛。《中国企业家》杂志与怡安翰威特日前的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。

　　苏宁有18万员工，一个很小的问题，乘以18万，都会变成一个大问题。一个企业有18万员工，代表着18万个家庭，背后还站着父母妻儿几十万人。这其中牵扯到人的问题，管理的问题，甚至是社会的问题，非常的复杂和繁琐。对此，张近东说：“我作为企业当家人，对这些员工喜怒哀乐、各种诉求、成长发展不能不殚精竭虑，时刻关注；对他们的工作是否安心、安全，不能不如履薄冰，时刻揪着心。”所以在苏宁发展过程中，张近东始终将保障员工权益作为公司发展壮大过程中一项重要任务。“苏宁电器每年都在努力保证员工年收入至少有10%以上的增长。即使在全球经济都比较困难的2009年，苏宁电器也没有削减员工薪水，而是通过缩减其它方面的成本来实现利润增长。”张近东对此颇为自豪。

　　张近东经常在公司内部对员工说“公司的事大家办，大家的事公司办！ ”第一句话不难理解，而实实在在做到第二句话的承诺则颇为不易。

　　苏宁有很多驻外的员工，和家庭聚少离多，张近东安排行政部门专门针对这些员工家庭的就医、求学等需求来统一安排，减少员工的后顾之忧；员工有结婚打算，但自己工作很忙时间排不开，张近东会安排后勤部门把婚宴布置、亲友邀请、司仪主持等细节作全部准备好，甚至连迎亲车队都是公司统一安排的，新人也无一例外地会收到公司的一份大红包；怀孕的女员工每天都可以享受公司专门安排的就餐绿色通道和专门的营养食谱；工作满三年的大学生员工可以申请公司的住房首付基金；在苏宁总部的员工活动中心拥有室内体育馆、大型健身房、电影院、KTV、理疗师等全套的设施……

　　张近东还有一个特殊的习惯：每年春节前，他都会要求后勤部门和人力资源部门必须保证来自全国各地的员工都能及时回家和家人吃上团圆饭，每年大年三十，他都会亲自在办公区巡查一遍，确保没落下一个人，他才会回家与家人团聚。

　　2010年，苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重加了一道鞭策。为什么这样做，张近东说：“我从来不会去计算个人的财富，纸上财富遇火即飞，我关心的只是企业里最努力、最用心工作的管理人士与员工，正是因为他们的努力，苏宁才会有今天的成就，如果没有了他们，苏宁也只是一张废纸，创造不出任何财富。”

　　智慧的苏宁

　　自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。

　　随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁必须直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。

　　而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上；如何实现跨地区运营，保证连锁规模扩大与外部环境相适应，并支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如苏宁可以在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想；以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在一个更高、更深、更开放的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作等等。

　　毫无疑问，这一切都需要依靠信息系统来解决。

　　上文曾提及，早在1993年，苏宁就开始了信息化管理的尝试，建立了一个基于DOS系统下的单机应用。将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100%客户回访制度，全面实现信息化管理。

　　随后，苏宁又在1996年实施了第二代信息化建设，自主开发实施了销售与财务系统信息化。苏宁的第二代信息化工程包含：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。并成为了全国率先实现零售电脑开票的商业零售企业。经过了第二阶段的信息化建设，新的商业信息化平台不仅在行业内部率先突破了传统、低效的商业运行模式，更为建立新型的连锁、物流经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。

　　进入了21世纪之后，苏宁在信息化建设上更可谓不遗余力。很快，苏宁第三代集中式ERP信息管理系统进入了人们的视野。

　　第三代集中式ERP信息管理系统通过各卖场的POS？机实现了各子公司、门店与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等内部信息高度统一，既保证了系统的安全性，同时让成本大大降低。2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营。2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。

　　集中式ERP系统的上线给苏宁带来了巨大且直观的经济效益：仅人员费用每年就节省了900万元；物流、售后每年减少损失1200万元；管理费用每年减少300万元；使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，加之销售年利润提高3000万元；年实际产生效益高达5500万元。

　　集中式ERP刚刚成功实施2年，张近东在内部又作出了个重大的决定：推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。此时，习惯“快人一步”的张近东不但有了国际化的胸怀，更准备好了国际化的投入和气魄，在这次信息化战役中他不惜一次性投入8000万巨资，相继选择了德国SAP公司以及IBM分别作为SAP ERP软件供应商以及信息化实施的咨询顾问公司。

　　2005年7月，苏宁正式宣布启动第四代信息化工程：SAP ERP系统。苏宁电器SAP ERP团队即时建立，由来自IBM的12位顾问，以及苏宁各大业务体系中130多位精英共同组成。应该说，SAP ERP项目实施的正式启动，标志着苏宁开始放慢发展的速度，通过推进后台的信息系统升级，来提升供应链的运营效率，同时降低管理成本。2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。

　　2006年4月11日，苏宁电器的SAP ERP工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了2.4万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。

　　究其原因，SAP ERP不但是对苏宁信息技术系统的改造，更重要的是利用技术对企业的管理流程进行了全方位的梳理和再造，为苏宁未来稳健的发展打下基础。苏宁的领导层将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上也能略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。

　　从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。苏宁总裁孙为民介绍，“未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户一张卡，客户们到苏宁来购物，只需录入一个密码就可以了，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将为客户配备移动收银台，整个后台服务是可以跟着顾客贴身服务，甚至包括网上的客户都可以……”苏宁正力图通过信息的高度集成化把这种看似遥不可及的图景变成现实。

　　SAP系统还将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为当全国这么多分公司需要用同样的标准执行数以千万计合同，其中还要包括越来越多的外地合同，加之复杂的合作伙伴、供应商关系，合同处理就会变得极其困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。苏宁总裁孙为民介绍，“SAP系统实施后，将让我们不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。这也契合了苏宁与供应商之间达成快速的响应，以便严格地执行合同的初衷。”

　　同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个必须严格按照公司系统所规定的课程表去上课的学生，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。

　　这次的信息化提升与2000年版的不同之处在于，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实状况为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这不仅是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的里程碑式的战略课题。

　　从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头。也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，也就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。

　　开拓期：2010-

　　苏宁与国美：一时瑜亮

　　在中国的3C市场，苏宁与国美是毫无争议的“一时瑜亮”。在2005年3月，黄光裕在上海放话：2008年国美电器将进入世界500强。同年6月，张近东同样喊出，2010年，苏宁将进世界500强。

　　之所以有这样的底气，和苏宁的经历离不开。回顾苏宁的发展之路，可以说正是这种商场的竞争成就了苏宁。随着苏宁越做越大，新的商业业态必将要更新，国际化的竞争也会更加残酷，但是苏宁一直在摸索一条顺应市场发展规律并适合自己的路。苏宁反对不正当竞争，但苏宁绝对不怕竞争。

　　在电器连锁领域，苏宁规模仅次于国美，但与国美相比，苏宁没有那么强烈的并购欲望，张近东似乎更愿意与人共享机会。

　　说起国美，张近东的看法总是很客观，这和他低调的性格也有些相似。在和对手竞争的过程中，他从来不使用激进的方法，每一步都是谨慎地稳扎稳打。当国美成功地并购了永乐和大中。苏宁表现得既不张扬也不懦弱，甚至丝毫没有提及在国美之前，苏宁跟大中的并购谈判其实已经到了签订合同阶段的事儿，苏宁电器董事长张近东给出一个经典的“苏宁式回应”，他对媒体说道，苏宁目前具有每年新开设200家门店自主发展的能力，并未放慢市场脚步，没有哪个企业一年之内，兼并门店的数量上能够超过苏宁。2010年，苏宁将以香港为桥梁进军国际市场。

　　苏宁认为，从表面上看国美合并永乐、大中后，进一步拉大了与苏宁之间的差距，但从质量上却难说。对此，张近东曾说要感谢国美，正是因为国美吞并了很多对手，这样等于替自己消灭了很多对手。当然这是因为永乐、大中退出后留下的市场份额，特别是在消费者心目中的“市场份额”肯定会被国美、苏宁、五星瓜分，苏宁其实也能够从中得利，这些都是托了国美的“福”，也因此，张近东总是把感谢国美的话挂在嘴边。

　　当国美的兼并行为与门店数量不断增加时，其对于家电连锁行业的掌控力变得更强大。而喜欢设计谋的黄光裕不仅掌握了上游制造商的所有心思，更是对永乐电器、大中电器、三联家电进行了收购，甚至也想收购苏宁电器。同时，张近东下定决心用智慧战胜国美，于是有了“哪天苏宁做不过你，就把苏宁送给你”的说法。这句狂言背后暗含着张近东对自己的信心，苏宁的实力是可以与任何别的企业相抗衡的。当谈及两个企业成长模式的差异时，张近东用了两句话，一句很直白：“苏宁的方向走对了。”另外一句则很含蓄：“国美的并购战略，要得到各方面认可，他的价值观要得到社会各方面，包括企业和员工的认同。”

　　后来事实证明了张近东的猜测，国美由盛而衰的转折点出现在2008年11月。黄光裕入狱后，国美经历了一系列动荡，这给国美带来最大的变化就是重启了自己的扩张战略。与此同时国美还出台了新的“五年计划”。这份新的“五年战略蓝图”的首要任务就是“加大力度集中在重点地区的门店拓展”。而在一系列的数据比较中我们也不难发现，国美虽然在分店数量、媒体声势数量上一直占据着伤风，但是苏宁在利润率与利润额上一直胜过国美一筹。

　　图苏宁电器与国美电器利润及门店数量对比

　　2010年2月24日，黄光裕案由北京第二中级法院正式受理。黄光裕罪名有三项：内幕交易罪，涉嫌操控上市公司中关村的股票；非法经营罪，通过香港赌王连超的地下钱庄，私自兑换成港币、人民币出入境，也就是俗称的洗钱；单位行贿罪，作为国美电器、鹏润地产两公司的法人，向公安及税务相关人等行贿共计456万人民币。

　　有分析人士认为，国美的扩张中带有外延性特征，一系列并购让它获得规模化的同时，也带来整合与运营风险。抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主，国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。2009年年报显示，苏宁首次成功反超国美成为了3C行业领跑企业。2011年，苏宁电器实现对国美电器的全面超越，无论店面数量、营业收入、净利润三项指标全面领先于国美。现在，2012年首季报显示，国美已经远远落后于苏宁。

　　不过，遭受重创国美对规模化开始放慢了脚步，开始专注到单店效率上来。2008年以来，它的整体布局与苏宁几乎无异，甚至有过之无不及。黄光裕之后的陈晓主政期间，国美电器大幅缩减了门店数量，一是应对资金链危机，二是提升单店产出，提升竞争力。他当时说，规模已不是最在意，以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场，国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作，提高单店盈利效率。

　　苏宁易购：再造一个苏宁

　　2010年2月1日，苏宁电器最新的电子商务网站“苏宁易购”上线运营，目标是三年内做到中国家电网购市场20%市场份额。对于在家电零售业征战多年并成功击败国美，成为中国家电零售业龙头老大的苏宁来说，赶超京东这样的博弈对手只是时间问题。当然如此大口气在苏宁发展的过程中显然已经不是第一次，其实对于今天的苏宁易购的来说，如何在电子商务领域传承苏宁一贯的发展快速才是制胜的关键所在。

　　2011年6月19日，苏宁发布十年规划：至2020年，苏宁国内实体门店销售规模由755亿增长至3800亿元，电子商务销售规模增长至3000亿元。这意味着苏宁十年后销售规模要成长为6800亿元，口号之大，霸气得让业界瞠目。而其中苏宁易购平台将是苏宁新十年规划成为现实的关键所在。而要兑现这个宏伟的目标，速度决定一切。在当日苏宁发布十年规划的现场，凌国胜跑步上台，调侃说，做电子商务就要保持“奔跑的姿势”。

　　家电连锁巨头进入电商行业有其先天优势。除去上千亿元采购规模带来的议价能力外，家电连锁巨头花费十年甚至更长时间建立的物流配送体系是成败的关键。苏宁易购总经理凌国胜高调挑起电商服务战，“100个城市半日达，220个城市次日达。”

　　随着几大电子商务网站在3C家电领域的价格战愈发激烈，苏宁易购也意识到死守3C家电一类产品的不安全性。一方面，即使苏宁的采购会比京东低8个点，但单纯的电器、3C毛利仍然较低，需要靠百货拉高毛利；另一方面，是满足电子商务的长尾需求。到2011年年底，苏宁易购在主要的大小家电以及3C数码上的品类数量已不低于竞争对手京东了。

　　自正式运营以来，苏宁易购的成长速度一直为业界注目。2011年8月，易观国际公布的调查数据显示，苏宁易购已经成功将当当网、凡客诚品、新蛋中国等多家市场先入者抛在后头。苏宁易购所取得的成绩意味着，苏宁用三个月的时间撂倒了当当网，再用三个月超越了卓越亚马逊。

　　苏宁高层对此并未展现出太多兴奋。即使取得这样的发展速度，苏宁电器仍不满意，因为这与苏宁电器内部原定的全年80亿元的目标仍有不小的差距。因为苏宁易购真正的目的不仅承载了苏宁的电商梦想，更在于它有望成为整个苏宁电器未来10年成长的关键。10年以后，它将承载苏宁将近一半的销售额，再造一个虚拟苏宁电器。

　　为更快速地赶上这一目标，苏宁易购制定了阶段性的品类扩张计划：至2013年年末，苏宁易购将继续丰富商品的种类，服装、箱包、鞋帽、化妆品、体育用品及户外等百货类商品是重点拓展对象。2014～2016年，苏宁易购的产品线将向医疗、保健、家居、食品等品类拓展。当顺利完成这条品类扩张的路线图时，苏宁易购将向人们呈现一个综合类大型电商蓝图。

　　千里之行，始于足下。在2012年，苏宁电器对苏宁易购进行了四个方面的投入：充实人力资源，挑选骨干中坚力量加入易购；进行供应链和产品整合；加大对苏宁易购自身的物流体系建设；提升研发能力，信息系统升级迅速。这一切既是为了实现今年300亿元销售目标，更是为将来奠定良好的发展基础。

　　对于苏宁的野心，多年竞争对手国美电器也不甘示弱。国美前期已经与当当网达成战略合作，近期国美旗下库巴网高层人员走马换将，大力发展电商业务的意图明显。王府井、银泰百货、广百百货、广州友谊、天虹商场等传统零售企业也在纷纷发展线上业务。

　　苏宁高调进军B2C行业，在业界引起广泛关注。关注的背后，是外界对苏宁易购的争议。电商圈对这个从传统零售界横杀进来的B2C新手，充满了矛盾心理。一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络，这正是B2C企业最为薄弱的环节；另一方面，他们对苏宁的电商基因、线上线下销售协调、仓储物流资源分配等问题又持严重怀疑态度。

　　另外，平行运作、独立发展，是苏宁内部对线上B2C与线下实体店之间关系做出的原则性规定，但如果将线下交易刻意引导到线上来，则打破了二者之间的隔离，进而引发线下与线上之间的利益冲突。有发展就会有矛盾产生，解决矛盾则需要勇气和智慧。

　　自从苏宁易购强势进军电子商务领域后，市场竞争的格局发生了微妙的变化。作为电子商务里面的一块新疆域，中国电商市场在未来几年必将面临洗牌，并最终形成少数几家综合类电商巨头。无论是与京东商城的争霸还是在市场的布局，苏宁易购还有很长的路要走。

　　东方阳光苏宁

　　在家电零售行业的众多品牌中，国美一直是那个活泼好动、爱吸引眼球的角色，而苏宁则相对比较温和、低调，不喜哗众取宠。为什么这个“不爱出圈儿”的苏宁，其品牌价值却远超“很有性格”的国美？这多少有点颠覆我们对零售业品牌的直观感受。但这至少说明了这样一点：品牌价值毕竟不完全是大张旗鼓地“做”出来的。

　　与众多把品牌建设等同于广告宣传的企业不同的是，苏宁在所有宣传中不断地重复着同一个主题：我是家庭购物的最好场所。这个主题正是苏宁的企业战略中需要与消费者建立的心理关联，不仅在宣传当中，苏宁还在业务运营、客户服务甚至店面设计的所有环节都努力地建立和加强维护这种心理关联。经过日复一日地按照原则行事，从来不偏离自己的战略目标，苏宁反而建立了更清晰的品牌形象，积累了更稳定的品牌价值。

　　苏宁公司创业初期的经历，让大家对良好服务带来的品牌价值格外重视。更重要的是，当苏宁开始深入地考虑企业本质层面的问题时，能够清醒地把自己的核心竞争力定位于服务。苏宁总裁孙为民曾说：“我们只能是卖服务，只有优秀的服务品牌才能够成就苏宁，这方面的体会在我们发展初期是非常深刻的。”

　　虽然一开始的口碑营销效果非常好，但是光靠口碑的力量很快就不足以支持苏宁的快速扩张。上世纪90年代中后期，中国家电市场出现供大于求的状况，竞争的压力迫使苏宁开始转向综合性的业务模式。其中最具风险也是最关键的一步就是如何从南京一个区域性品牌，转而成为一个“全国性的品牌”。

　　在大举扩张建立全国品牌的同时，苏宁模模糊糊地感受到了品牌的意义似乎比原想的更为复杂和重要。在各地家电零售业市场里，越来越多的企业为了提升企业知名度，热衷于市场造势活动和低价促销噱头，众多商品在广告中被标上了“一元起”或者“一折起”让利销售的字样，但在顾客蜂拥而至之后，却发现要么是“数量有限已经售完”，要么是只有一些无人问津的滞销产品才有优惠，不仅失望之情难以言表，而且也伤害了对这些所谓高知名度品牌的信心。种种经历让苏宁感受到了这种昙花一现的知名度对于企业品牌可能造成的风险，要想不断地为品牌增值，就要避免短视、抛开诱惑。

　　苏宁开始在促销和品牌之间划下了一条防火带。在苏宁内部经营活动中实施“三个有利于”的政策：首先要有利于消费者，同时要有利于合作伙伴，还要有利于社会的进一步发展。

　　如果不将营销作为品牌管理的目标和衡量标准，那么苏宁应该建立一个什么样的品牌？又如何通过这个品牌为苏宁创造价值？

　　苏宁开始尝试深入了解品牌如何为企业创造价值的内在机制，希望让企业的品牌投入物超所值。苏宁发现，从品牌投入——品牌能力——品牌价值的这个链条上，只有知道品牌的核心资产是什么，才能知道投资在哪些关键要素上能获得更大回报，或是真正的战略性投资。

　　通过对企业战略、定位和竞争策略的分析发现，苏宁的品牌目前最需要的既不是眼花缭乱的广告，也不是让人印象深刻的“全市最低价”，而是如何保护好在长期经营中自然形成的、与客户之间良好稳定的关系，这也是最重要的品牌资产之一。经过全球著名品牌咨询公司的诊断之后，苏宁发现“年轻一代已经成为购买力的中坚力量”，家庭电器消费也逐渐出现高档化、奢侈化和个性化的特征。苏宁的品牌重新被定位为科技、时尚、动感。家电零售业破天荒的事情发生了，卖电器的苏宁，邀请了潘玮柏和孙俪这样的时尚明星做起了代言人，在广告中开始演绎“你想要的总能找得到”，打造“爱生活的家”。苏宁这个拼音与英文“阳光Sunning”谐音的品牌通过3C产品的一站式购物以及服务的渠道，照耀到了年轻消费者的心智中。

　　履行简单的承诺，也许要比一时的哗众取宠，更加有助于在客户心目中留下清晰而稳定的形象，这正是苏宁建立品牌价值之道。

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