爱华网新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品最根本的意义在于能够有效地促进企业的成长，经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应，可以维护企业的竞争地位，促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力，为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径，充分利用企业现有产能。 新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。 一、新产品管理的面临困境 新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策 ·缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针； ·新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发； 2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要 ·企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织； ·新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等； ·新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。 3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系 ·新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动； ·缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法； ·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。 4.新产品开发没有可量化的指标来衡量 大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后，或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训，但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来，没有进行全面的梳理，无法真正达到新产品开发对企业的要求。 企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。 二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段 产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。 ·产品审批委员会：负责新产品开发中的发起新产品开发、监控新产品开发过程等相关决策，以健全新产品开发中的决策管理组织； ·核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织； ·阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理； ·结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。 AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。 单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。 三、基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段 当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？ 新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理： 需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。 需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。 市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。 市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。 四、以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理 新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。 公司级产品指标综合考虑新产品销售贡献率、上市数量、新产品利润贡献率等公司整体指标，而对于产品级的指标则具体考虑销售额、开发周期、开发成本及质量等与本产品紧密相关的指标： 公司级指标通常由公司决策级对所有产品开发负责承担，对所有新产品的最终的市场表现负责，而产品级指标则由具体的产品开发团队这个执行级对单个产品开发负责承担，对单个的新产品的市场表现负责，同时还负责开发进度、开发成本和产品的质量。 企业推进这些指标时，还需要界定清楚如何计算、数据来源、考核频率等工作，以实现这些举措的可落实性。 总的来说，在单个新产品开发的基础上，管理好企业级的整个需求，以从市场角度分析企业未来的产品整个战略，并对新产品开发的绩效驱动做好充分的落实，最终实现企业级的新产品管理。
