优秀经理推荐理由 《成为优秀的快消品区域经理》 第二章 内部管理 第28节 如何



系列专题:区域经理成长录

     案例一:错把品牌销售力当做个人能力

豫南地处大别山腹地,山清水秀、四季宜人,不但盛产名扬全国的信阳毛尖,而且还拥有国家一级饮用水源,几乎具备饮料企业生存的所有条件。2005年,地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业,果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁,斥巨资聘请国内一流的咨询公司,打算利用自己独特的“毛尖茶”优势,主推以“溪水”为主的品牌,“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。王军是“溪水”茶饮料豫南区的区域经理,他负责的豫南市场,地处公司本部,是首推的主力市场。

这里饮茶文化深厚浓郁,当地人习惯于本地的水质和茶味,无论是康师傅、统一还是娃哈哈,都夺不走当地消费者的忠诚度。而本地的其他几家茶饮料企业技术落后、包装粗糙、缺乏品牌推广意识,难入消费者法眼。

“溪水”茶饮料适时出现,正好弥补了消费者的潜在需求:精美的全膜包装上晶莹的绿色露珠,水墨效果的行草“毛尖绿”字样透着别样的优雅与清爽;缀满蓝钻般冰块的红色背景上,同样是水墨效果的行草“毛尖红”散发着诱人的激情与清凉……

有了好的产品基础,“溪水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系,确保各级渠道商的利润,推行区域独家代理模式,让渠道更简单、易管理,初期有效地避免了窜货砸价等现象。“溪水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动,大搞娱乐营销,目标直指自己的核心消费群,并快速引爆消费潮流。

有了正确的品牌推广思路,“溪水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后,整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的销售热潮,消费者指名购买度非常高,豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。此时的王军名利双收,奖金拿得手软。随即,公司一纸调令,将其委任为陕西省区域经理,担负起开拓西北市场的重任。

王军雄心勃勃赴任陕西一年后,由于“溪水”茶饮料品牌的区域局限性,加上王军领导力的先天不足,面对大区域市场,全局意识不够,市场反应迟钝,开发陕西市场以失败告终,王军也被公司就地免职,回到了原点。

小提示:王军的失败,在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下,面对天时地利人和的有利条件,王军的成功只是来源于对公司策略的执行,而不是个人思路和能力的正常体现。当他成了一方大员,有了真正的自主决策权后,本应该有更多独立思考能力和解决问题的工作能力,但是,因缺乏必要的锻炼,在上任陕西省区域经理后没有独掌全局的能力和经验,面对陌生的市场,没有了天时地利人和的有利条件,在工作中不能从实际出发,要么按照先前成功的一套,死搬硬套;要么手足无措、疲于应付。失败是必然的。

案例二:误将别人栽的树当成自家种的苗

马明是“金樽”白酒鄂北区区域经理。2005年,在公司内部竞聘会上,凭借自己优秀的口才,他赢得了公司领导的认可,被派往公司最有潜力的鄂北市场。在此之前,“金樽”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理,在职期间,带领团队狠抓市场基础工作,铺货率做到全公司第一;生动化做到区域内与可口可乐相媲美;长期坚持的拜访制度,与终端建立了良好的客情关系。

遗憾的是由于“金樽”白酒进入鄂北第一年时,本土“枝江”白酒相当强势,加上推广时间短,还未得到鄂北消费者认可。所以,尽管上任区域经理辛苦耕耘一年,眼看到了开花结果之时,却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。

马明上任后,看到满大街极高的铺货率兴奋不已,但是也对终端的不动销忧心不已。在经过一段时间的考虑之后,耐不住性子的马明拿出自己的惯用“法宝”,向总公司申请费用实施终端买赠促销,刚好公司也有此意,双方一拍即合,如火如荼的一阵促销之后,市场竟然真的被点爆了!

原来,“金樽”白酒本身品质很好,是正宗的粮食酿酒,此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边,高端带动低端的消费规律,鄂北市场也应能畅销,而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作,已经让很多消费者知道了“金樽”白酒。对精明的消费者来说,差的就是一点点利益诱惑。而马明在合适的时间、用合适的方式满足了他们的需求。

“金樽”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“金樽”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马明自然成为公司的销售明星。

2006年,马明被公司提升为湖北分公司经理,公司寄希望于他能再续鄂北市场的辉煌,将整个湖北市场盘活。然而,事与愿违,面对整个湖北市场,马明这种急功近利,企图依靠短期促销快速催熟市场的做法,无法产生鄂北市场的效果,市场扩展工作节节败退,因为碰上鄂北这样铺货率高、生动化强、客情关系牢固的市场,也许一促就成,可是马明现在遇到的大部分市场却是那些终端连货都见不到的市场,有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉,市场能做起来才怪

!一年下来,湖北市场除武汉外,80%的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入,没有换来预期的目的,最终于公司不得不紧缩银根,“华而不实”的马明也被公司解甲。

小提示:马明的失败,在于误将别人栽的树当成了自己种的苗,成功只是因为前任经理载好了树,做好了市场基础,自己只是一个摘果子的人而已。因此,对于区域经理来讲,市场操作如果不能俯下身子踏踏实实地做市场,只是寄望于一招一式的投机,也许会和马明一样取得暂时小胜,但是却不可能持续成功。站在巨人肩膀上,还以为是自己长得高,跌下来一点也不稀奇,作为区域经理面对成功时一定要多想几个为什么。

案例三:被费用一手托大却自认本事通天

徐天是“海川”啤酒A区分公司经理。两年前,他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业,马上被“海川”啤酒的营销老总委以重任,负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹,大有逼区域老大“海川”退位的架势,所以,“海川”啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多,而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药,加上收放自如的运作空间,徐天信心十足。

俗话说,有钱能使鬼推磨,公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说,成功概率极大。于是,“海川”啤酒用独家代理制构建渠道;用专销奖排斥竞品、肃清渠道;用仓储、运费补贴奖励稳固渠道;用签订二批商联销体协议掌控渠道;实施无条件买断条约锁定终端。

通过以上一系列排他性渠道策略,“海川”啤酒彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。很快,“海川”啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场,紧接着,他们再接再厉,开展大规模的“揭盖有奖”等促销活动,还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动,最终把A市场打造成“海川”啤酒的全国样板市场。

虽然“海川”啤酒在A市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用,但这并不影响徐天的升职之路。他被任命为华北大区经理,负责京、津、塘地区的销售。这一次,面对比“海川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“海川”最终未能叩开华北的大门,徐天也被革职发配。

小提示:成也费用败也费用,徐天的成功得益于费用和公司的支持,徐天的失败,也是因为费用和支持的问题,很多区域经理经理完全靠费用做市场而成功,但是很多区域经理却没有充分认识到这一点,在成功后自认为本事通天、能力超众,其实不然。在失去这些费用和必要的支持后,很多自认为能力超群的区域经理往往都弱不禁风,因为任何一个企业资源都是有限的,一味靠钱砸市场,不从营销规律中找出路,只能导致糊里糊涂的成功,糊里糊涂的失败。

案例四:抹杀团队贡献,把功劳据为己有

 优秀经理推荐理由 《成为优秀的快消品区域经理》 第二章 内部管理 第28节 如何
王海是一家调味品公司西北区区域经理,仗着年轻气盛、敢说敢做,在公司颇得高层赏识。西北一直是弱势市场,公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此,要打一场漂亮的翻身仗。王海有幸被公司任命为西北区域的最高“统帅”,负责整个市场的全权运作,由于公司一直推行客户经理负责制,所以,一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在,公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在西北,目的很明确:必须成功。

来自全国各地的销售精英们,没有辜负公司的期望。他们八仙过海,各显神通。对网络弱势、资金不足、人员不整、运行匮乏的经销商,客户经理毫不手软直接拿掉;对信心不足、专注度不够的经销商,客户经理身先士卒,引导他们全身心投入;而系统健全、上升势头良好的经销商,客户经理除了鼓励他们加大投入外,还向公司申请费用帮助他们共建市场。

经过团队的共同努力,西北市场很快有了起色。一年后,一跃成为强势市场。而王海也被委任为省级经理。公司希望他能把西北的成功经验复制到全省。可惜,王海在西北时,太过依赖下面这些客户经理,因为他们个人能力较强,许多市场问题都在自己的权限内轻松化解,而王海根本没有深入一线了解市场情况,自然不知道市场存在的各种问题,更别提解决问题的思路和方法。他甚至不知道西北市场究竟是如何起死回生的。

在面对全省市场时,每天收到客户经理各种各样的问题汇报,王海总是显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下,几乎没有任何应对措施。后来,整个市场还是得靠西北市场在那儿撑着门脸儿,王海被撤职,便成了顺理成章的事了。

小提示:王海的失败在于他开发西北市场时的工作只是浮在市场表面,并没有脚踏实地地深入市场、认识市场,这样怎能把握市场呢?他的成功来自于整个团队成员的努力,但是王海并没有清楚地认识到这一点,他把团队的力量当成个人的力量,把团队的成功当做个人的成功,认为自己能力还不错,但当他面对一个新的市场和一些没有任何工作经验的手下时,王海过去高高在上的那一套就没用了。其实,王海的结局从一开始就注定了。

我们说前事不忘后事之师。区域经理应该如何正确对待取得的成绩呢?

1要头脑清醒、正确认识自己业绩是如何得来的,及时进行总结、思考和提高,为迎接新的挑战做好准备。

2要戒骄戒躁学会谦虚和谨慎,不要妄自菲薄。

3面对业绩要认清自己,了解自己的不足之处,去努力完善和提高能力。

[email protected],索取管理书摘。

  

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