爱华网回顾整个白酒产业，年营业额突破100亿的只有六家企业，接近100亿的屈指可数，超过二十亿的企业也为数不多，大多企业还在十亿左右徘徊。正如白酒行业流传的一句话“一个大型电器集团的产值快赶上整个白酒产业了”。这并不是在长别人士气灭自己威风，而是要给白酒产业一种紧迫感，发出必须做强整个白酒产业大盘的信号。而关于做强做大白酒产业的呼声，五粮液集团董事长唐桥、泸州老窖集团总裁张良早在2007年《东方酒业》举办的首届“东方论坛”上就大胆提出了万亿白酒产业的设想。今天看来，这并不是一个简单的设想，而是对白酒产业长久发展最具指导意义的思考。 利润是衡量企业的第一个指数 实现利润最大化，是每一个企业的目标，只有确保利润，才能对员工负责，对企业负责，对社会负责，才能在经济建设的大潮中贡献应有的力量，才能在消费者心目中永久生根。 对于白酒这样一个竞争越来越激烈的行业，所谓的高利润好像已经不怎么“高”了。如何有效确保白酒的利润呢？记者在市场调研中普遍听到的是这样的回答：“寻找优质经销商，确保经销商利益，打造厂商共赢平台才能实现赢利增长”。长久来看，这种常规的认识可能现在还能发挥作用，但不久的将来只能让企业原地徘徊。因为随着白酒产业的升级，所谓的优质经销商，有资源的、有经验的，都另辟蹊径做自己的品牌去了，其余的还等着生产企业去扶持呢。 记者接触过的多家智业机构也表示：白酒行业，市场扩张迅速、消费反响良好的企业，一定都有一套能让自身企业快速发展，还能让消费者、合作商共赢的法宝——赢利模式。 谈及赢利模式，营销专家毛小民在广州召开的“第二届新名酒论坛”上发表了自己的见解，引起强烈反响。当时毛小民在论坛上反问，现在企业竞争的核心是什么？如何才能持续赢利？毛小民给出的答案是：白酒业现在已不是简单的产品竞争，而是已经进入模式竞争时代，既模式赢利时代。模式决定着企业的组织构架、资源配置、用人策略、渠道设计、产品组合、战术动作与策略等一系列服务于企业战略的建立。如果说没有一套科学的赢利模式，把企业做强做大就是空谈。所以白酒企业必须把“模式”上升到企业战略的高度，把“模式”转化为企业的核心竞争力，把“模式”转化为利润。
“赢利模式”的真正价值是什么呢？毛小民指出，在于其有可复制性。现在白酒行业面临着一个很头疼的问题——成功模式无法有效复制。企业依靠一种模式做成功了一个县的市场，想做另外一个县却做不了；做了一个地区，想做另外一个地区却做不成；做成一个省级品牌，但是一出省，沉沙折戟。问题的关键就在于企业没有建立一套能有效复制的赢利模式。赢利模式成功与否，要经得起市场检验。比如说，企业的赢利模式在本土市场成功了，那是因为企业在当地有着独特的资源，而到了另外一个市场环境中，由于资源不可复制，就没有办法让产品很快落地，所以说这个模式就没有价值，因为没有可复制性。如今，很多白酒企业都有自己的根据地市场与样板市场，但是为什么有些企业一开拓新市场依然会一败涂地？原因依然是没有建立有效的赢利模式。尤其有些企业，集中一切资源把一个市场占领了。关键是还有没有剩余同样的资源去占领另一个市场？所以说，纯粹依靠有限资源取胜，不具有可借鉴意义，完全要研究自己特有的赢利模式才是可行的。 好的盈利模式决定盘子大小 赢利模式的生命，就在于它必须服从环境的变化和企业的发展。很多行业专家、企业家都在研究赢利模式，但是在运用这些模式的时候依旧会出问题。比如在河南市场有一个非常特殊的现象：酒店买店的都是省外的企业，省内几乎没有一家企业去买店，为何？有两个原因。一是省内白酒企业了解当地的产业渠道状况，因为在河南买店的投入与产出是严重失衡的，所以省内企业不去做。二是省外企业由于惯性思维，在其它省份他们是靠买店赢利的，是靠垄断产业渠道赢利的，所以来到河南他们依旧要走这条路。但是由于河南市场的特殊性，买店这条路未必行得通。 针对赢利模式的应用，企业还要结合自身的发展，因为在不同的阶段赢利模式是不同的。赢利模式要不断进行升级换代，才能赢得未来。可究竟该如何打造赢利模式呢？毛小民还是强调“可复制”：找到了好的赢利模式时，一定要花更多的时间与精力去打造“赢利模式”的复制系统。 首先是打破惯性思维，确立新的思维路径。当企业通过各种商业价值的调研、判断，觉得产品有希望在市场成功时，首先要反问自身几个关键问题：酒到哪里销售？由谁去卖？谁会来消费？谁会持续购买？只有把这几个问题解决了，才不怕撞墙。 其次是重新审视产品价格。白酒企业在为产品做定价时，同样有几个问题需要企业充分考虑。首先是这个价位是否能把酒卖出去；其次是能否持续上量；再者是渠道商是否有积极性愿意销售；最后，是否有优化空间来提高白酒的价格。如果这些问题没有一个准确的答案，肯定无法持续推进。前些年，营销巨人史玉柱推出的黄金酒曾在市场上大获成功，于是携手五粮液签下高端功能性白酒国礼黄金酒30年的营销权，打算复制。可惜黄金酒铺好的渠道与国礼黄金酒的定位完全不符，根本无力销售这一贵族产品。于是在2011年，史玉柱及其团队制定了让利经销商的价格策略。将“国礼黄金酒”的市场价格确定为1,688元，价格虽然高了一些，但是给一级经销商的价格是420元，给二级经销商的价格是680元，给终端的价格是780～800元左右，各阶段的利润十分丰厚，有效增强了渠道驱动力，在一线市场大获成功。 再者是构建“渠道”动力。用价差获得层级渠道的支持是渠道动力体系的主要手段。比如，有的白酒生产企业把二级经销商的利润降低，抬高终端商的毛利空间。这样做顺应了“决胜终端”的潮流，为招商提供了有利条件，但从供求关系来看，因为二级经销商利润不高，且渠道层级较多，会对渠道管控埋下渠道纵深冲突的隐患。所以强调白酒企业在设计渠道动力时，不仅要给各级渠道以较宽裕的利润空间，还要尽量减少价差层级，否则当层级过多，会导致层级利润减少，渠道商推销积极性不高，以及厂家管控隐患等问题。 第四是要科学计算“成本”，做到心中有数。假设一款白酒的最后利润只有定价的10%，又怎么去实现规模销售呢？企业就如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就会亏损。对此，有关专家举了这样一个例子，如果企业拥有200家渠道经销商可能只能确保企业营收平衡，但如果拥有1,000家甚至更多的渠道经销商，一定就能将企业的规模和销售纯利润拉上更高的台阶，实现快速增长。 第五是有效定义产品的价值，使产品价值最大化。谈到产品价值的最大化，对于企业来说，第一时间想到的是什么呢？难道仅仅是压缩成本、高价出售？有没有把胸怀放宽一些，想着去免费送给别人呢？如果免费送出去了，那么对于企业来说，又能有什么收获呢？也许除了有客户之外，甚至还会有更多意想不到的收获。不妨我们再向别的行业借鉴一下。今天最流行、成长最快的互联网企业奉行的快速成长的法则是什么？是免费！对于白酒企业来说，价值最大化的第一步也许是放弃短期利益，实现更长久的价值、更长久的利益回报。 第六是要对“渠道倍增”重新思考。大家普遍认为渠道增加多少，销量增加多少，重来没有考虑过在增加渠道的时候，使销量倍增，为了利润最大化，白酒企业的赢利模式一定离不开渠道倍增引发的销量更大倍增。 汾酒集团旗下的竹叶青酒可谓家喻户晓，前些年，由于方方面面的原因，销量没有上去。2011年，汾酒集团单独成立了竹业叶青酒营销公司，为了满足更多消费者的口味和习惯，先后研发了“国酿”、“精酿”、“特酿”等多种规格产品，并相继推向市场。同时以山西本土市场为圆心，向周边省市扩散，消费者在大卖场、超市、便利店、礼品店以及专卖店等场所都能见到竹叶青酒。这一业务设计为经销商赢利创造了多元渠道。竹叶青酒在产品功能不变的情况下，以不同的价格进入不同类型的渠道，从而让“销售倍增”，实现了产品价值有效提升。2011年竹叶青酒实现销售3个多亿，今年有望突破5个亿。 最后要善于发现“按钮”。在资源少的时候，启动市场的“按钮”变得尤为重要，首先要找到企业产品的品牌按钮，企业生产出的白酒传播的价值是什么，如何让人记住该白酒？将以什么形式去做市场推广？对于企业来说如何让消费者快速认知产品？如何使渠道达到快速爆破，公关怎么去做？终端销售如何建立？ 追求利润是白酒企业的头等大事。当白酒企业搭建出自己和合作伙伴可以持续赢利、高速发展的赢利模式，并依靠高效的赢利复制系统在全国范围内快速建设渠道、复制赢利时，企业就会演变成为一个聚合器，吸引各路合作伙伴为企业的快速发展贡献力量，并迸发出强大的生命力。这也正是赢利模式的可贵之处。
