三国志7脸谱修改器 大苏宁的三张脸谱



     闵涓清连续四天没有回家了,有时一天只睡四小时,直到苏宁易购总部奠基仪式结束后,他才得闲回市区拿了几套换洗衣服——作为苏宁易购市场策划管理中心的副总监,如此忙碌是老习惯了,他在办公室还专门放了一套洗漱用品。

  如今他还得培养一些新习惯,比如要成为“微博控”,每天与粉丝互动,甚至与一些电商分析师论战。“微博已经成了很重要的沟通渠道,高管发的微博数都是要进行绩效考核的。”闵涓清埋头在手机上码字,看似玩笑地来了这样一句。

  这样的小改变并不奇怪。随着苏宁易购高举高打的策略奏效,苏宁这家零售巨鳄明显觉察到了来自互联网世界的一些另类“潜规则”,误解、乃至嘲讽早已纷至袭来:员工都是西装革履,整齐划一,哪像是互联网公司?还未做事,就先花10亿元盖总部大楼?品类扩张太快了,有点大跃进

  当然,也有人看到了新的大生意机会。比如IBM大中华区董事长钱大群,一年至少要拜访苏宁4次,而IBM在全球宣讲其“智慧零售”理念时几乎必提苏宁,溢美之词自不用说。

  类似事情的起因说来也简单,苏宁董事长张近东在今年两会期间对媒体表示,“在苏宁面前,沃尔玛已经不是目标,我们至少要成为‘沃尔玛+亚马逊’”。以数字描述,到2020年时,苏宁实体店面的销售额要达到3500亿元,而电子商务要做到3000亿元——这是张近东对苏宁“大企业”战略的最直观描述,也是全球零售界从未有过的大胆构想。

  “这是一个不得不定的目标,尽管它很难实现。”有苏宁的软件供应商内部人士称,所有电商人心里的最高理想就是亚马逊,而全球最成功的线下零售巨头无疑是沃尔玛,两者结合才能避免顾此失彼,这是苏宁解决线上与线下冲突的出路。而南京大学商学院教授成志明则认为,大部分电商还只是把电子商务看成一种商业模式,但苏宁要成为科技和智慧的苏宁,如此才能应对已经到来的零售变局。

  外界评述不一,苏宁自己反倒不为所动,有内部员工称“很多规划都是多年前定下的,苏宁从不打没有准备的仗”。现在,南京徐庄的苏宁总部大楼深夜之时依然是灯火通明,周末也是如此,喧嚣的电商乱战似乎是很遥远的事。

  苏宁到底在想什么?又该如何勾勒“大苏宁”的未来脸谱?

  脸谱一:拥抱消费者

  “现在很多顾客都是90后,他们更独立,不喜欢被促销员牵着走,而我们只是做一下导购,一切都以用户自己的体验为主。”刘梦脸上始终保持着职业微笑,她是苏宁概念店的一名普通员工,在这家店里她只有9个同事,没有供应商的促销员。

  这家店毗邻苏宁总部大楼,占地约两个楼层,有着迥异的特色购物设计:入口醒目处就是顾客体验区,放置了最新款的3D电视、超薄液晶电视及体感游戏设备,不远处还有小型的音响体验馆,完全按照最顶级的音效体验设计;店内的商品摆放打破了原先按照供应商品牌划区的做法,同类型的产品被摆放在一起,样品全部都是真机,并会按照顾客的一些细分需求,比如它专设了女性手机区、老年手机区、3G手机区等特色柜台。

  苏宁并不只是摆样子,它在南京山西路的乐购仕生活广场已经开始类似实验。为了提升服务质量,苏宁自己的导购员在上岗之前都要经过3~4月的日式服务培训。

  “我们在零售领域里并没有完全掌握最核心的能力,即对顾客需求的了解,以及对满足顾客需求的商品的认识。过去的10年中,我们实际上把这个工作交给了供应商。”苏宁副董事长孙为民对于零售变局有着敏锐的警觉,早年的驻场模式使得苏宁实现了快速的连锁崛起,但随着苏宁向三、四线城市的渠道下沉,“厂商已经无法再派大量人员来支撑苏宁的终端下沉,这迫使我们必须主动介入终端销售,去研究商品和顾客需求”。

  看一下苏宁设计的未来店,你就会发现它正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式:进入店内,你会被分发一个手持平板终端,在输入手机号或身份证号后,它会根据你的购买喜好推荐相应的产品,并进行导航;货架上每个商品都有感应器,只需一刷,详细的商品信息会呈现在终端屏幕上,可以查看价格以及买家评论,而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成;最后你只需要做一件事情,坐在取货区前悠闲等待,系统会自动在第一时间配货,并在大屏幕上提示取货。

  除了提供新鲜的购物体验,新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统,一旦顾客停留时间超过五秒钟,就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析,苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。

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  “实体店会越做越虚,互联网会越做越实,这是未来零售的大趋势。”在孙为民看来,苏宁进行线上与线下的融合打通,在消费者的商品需求与购物体验上可以做很多文章。

  以品类扩张为例,苏宁易购已经突破了家电与3C销售,在图书、百货、虚拟商品等其他领域进行了布局。根据苏宁新10年的转型规划,苏宁易购定位是“综合性的网络生活平台”,而通过与海量客户零距离实时在线对接,它将可以提供大量关于产品和客户行为的数据信息。也就是说,一旦苏宁易购上的某些新品类取得大幅增长,苏宁会尝试将其放到实体店中售卖,两者相互咬合,以此完成一场基于消费者需求的“去电器化”扩张。

  上述的诸多做法或设想并不奇怪,因为坐等顾客上门的强权零售时代正被终结。在阐释沃尔玛的全球电商扩张的愿景时,总裁Eduardo Castro Wright就曾表示,“顾客只要愿意,可以在任何时候、任何地点拥有品牌商品购买的体验”。多年前,《财富》杂志专栏作家David Kirkpatrick就在《消费者王朝:与消费者共创价值》一书中描述了零售商面临的变局:零售业正进入一种“自下而上的经济”,消费者将只钟情于那些允许他们参与创造自己所需产品的企业。

  现实的难题在于,目前苏宁易购与线下渠道的品类重合率在20%~30%,在新品类上短期难以获得很强的规模效应和运维经验,渠道互博难题也就随之而来。这个问题孙为民被媒体问及了无数,但他的观点一直很坚定:“左手搏右手就搏右手,把右手(注:线下渠道)剁掉也无所谓,但实际上这是不可能的事情。易购的发展不会停下来,这是零售业发展的世界趋势。”

  苏宁易购执行副总裁李斌解释说,除了在网上加快品类差异化进程,苏宁还让全国12个大区的总经理兼任易购分公司的总经理,通过线上线下资源及考核任务的统一,来推动线下实体对易购的支持。

  现在看来,沃尔玛的电商探索辗转曲折,反倒是作为追赶者的苏宁魄力更足。罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛就把苏宁的尝试归结为“线上突破线下”模式,即在线零售业务结构区别于线下,完全以电商的姿态介入,寻求更大的突破。

  陈涛称,所谓“左手倒右手”本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭,这是消费者需求,零售企业要逐步接纳网络购物带来的“良性侵蚀”。

  “从整个公司层面说,都是一个盘子里的事情,线上与线下的‘内部矛盾’总好过被京东抢走订单,关键的症结在于解决线下店员的利益共享问题。”有接近苏宁的人士称,要让线下员工完全支持苏宁易购的线上销售,苏宁必须找到一条从线下引销到线上的订单确认手段,从而实现两个渠道的利益分成。

  脸谱二:与对手博弈

  “月黑风高夜,磨刀放火时!”4月22日深夜,闵涓清在微博中写下这样的字样。此前的4月8日苏宁易购打出“击穿全网底价,何必东比西淘”的口号,掀起4月份电商价格战的序幕。此后的4月18日、五一黄金周以及5月18日,苏宁易购又接连祭出价格战的杀手锏,后来索性将每月的18日定为促销打折的固定时段。

  东兴证券分析师高坤透露称,苏宁易购在4月18日的日访问量飙升至600万,单日订单量50万,转化率提升至3%,“按此估算,今年能够达到200亿元的保底目标”。

  对于有着采购优势的苏宁来说,早已在线下价格战中鏖战多年,把战火延伸到网上自然驾就熟轻,但在一些新战场比如社交媒体上的营销战,它依然要从头学起。

  4月23日,一条苏宁易购印错包装盒的微博被大量装载,其配图中显示,本应是“suning.com”的易购网址被印成了“sunning.com”,转载者中隐现竞争对手的影子。第二天,李斌就发了一条微博,闵涓清也做了转发,称该包装盒是易购精心准备的“阳光大礼包”,收到的客户只要在微博上传盒子和发票的照片,[email protected],[email protected]过来,变成了苏宁易购借势策划的一场新媒体营销案例。

  “价格战、营销战都是为了抢夺国内的网购用户,他们基本都是淘宝网培养出来的,大家抢来抢去还是这些人。”润邦投资战略总监宗宁称,有趣的变化在于京东正逐步放弃价格战的策略,并开始在电视广告中抢夺苏宁和国美的线下用户群。4月份,京东邀请了江苏卫视的当红主持人孟非作为广告代言人,而整个广告的创意直指线下买家电的各种软肋。

  尽管苏宁易购对手不少,但业内议论最多的并非国美,而是京东商城。那么,为何非要是京东?

  翻看京东近7年的生长曲线,其复合增长率高达215%,近5年的交易额也从3.6亿元飙升至2011年的309亿元。按照苏宁与国美披露的2011年财报数据来算,京东的体量已经是小半个国美,约是苏宁体量的1/3。

  说得更远一些,没有市场份额更谈不上制定游戏规则的话语权。所以,苏宁与国美不会容忍一个强大的京东出现。”有业内人士称,中国零售业的独特之处就在于零售巨头拥有强势话语权,“如果京东能够冲到苏宁或国美零售额的60%以上,它都能活下去,因为制造商们需要这样一个角色出现。但如果在达到这个规模以前把钱烧完了,又上不了市,它就会死掉。”

  孙为民对本刊记者称:“规模产生效益是一条共性规律,但一定要在‘有效规模’的逻辑下才成立。如果是无效规模,摊子越大,亏损越多。”在他看来,苏宁易购的优势在于家电产品的客单价较高,物流成本也更为低廉,有效规模效应要明显高于赔钱赚吆喝的互联网电商。为此,苏宁还定下了一条价格战准则:“不一定要求(全部)比对手低,但是不能盲目的高。”

  截至目前,电商混战已经进入合纵连横的战国时代,最大的怪现象在于传统企业电商与互联网电商都戴有色眼镜,打量和讥讽对方,但在做法上却开始殊途同归。

  以物流服务为例,苏宁的既有优势在于强大的区域干线运输能力,能以较低的成本将大宗货物运输到全国的实体网点,但弱在城市配送的“毛细物流”,而京东则反之。去年5月,苏宁的南京雨花分拣配送中心投入使用,它引进了德马泰克公司(注:亚马逊的物流设备供应商)的全套流水线设备,从网上订单下达到完成分拣配货准备只需要25分钟。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海透露称,4月18日大促时,雨花分拣中心接收的日订单量翻了3倍,现在日均订单量已过6万,而它的设计能力则为10万单。

  “目前苏宁易购的大家电服务共享原有配送网络,而在小件商品上,苏宁将在全国布局小件自动化仓库,目前南京库已经投入使用,在2013年在全国建成10个自动化仓库。”苏宁易购执行副总裁李斌称,苏宁将完成“60个物流基地+10个自动化仓库+1700个实体店”的大物流布局,总投资高达150亿元。

  刘强东在去年8月时就宣称,“3年内京东将投资100亿元用于物流建设”,他的“亚洲一号”物流中心上海项目已于今年4月着手开建,据称会陆续向北京、广州、武汉等城市拓展,刘强东显然不想停止对物流的加码。而亚马逊中国在天津的物流运营中心也在2月份正式投入使用,这使得它在中国的仓储物流总面积已达近50万平方米,这也是它在美国本土之外的最大物流运营网络。

  据李斌透露,苏宁筹划中的60个物流基地目前已经启用8个,12个在建,40个已签约,不会输于任何一个对手。

  需要指出的是,京东目前的处境并非外界解读中那样糟糕,因为“如果只是钱的问题,那就不是问题”,再加上虎视眈眈的亚马逊中国、天猫商城以及紧紧追赶的国美,苏宁将与它的电商对手们处在长期的博弈当中,没有人能够独霸市场。

  脸谱三:控制价值链

  5月16日,微软雷德蒙德总部众星云集,包括“股神”巴菲特、亚马逊CEO杰夫.贝索斯、通用CEO杰夫.伊梅尔特等重量级人物均受邀而来,微软董事长比尔.盖茨已经主持了16届的微软全球CEO峰会,这一次他特地安排了与一位中国企业家的密谈,这个人就是张近东。值得注意的是,两人探讨最多的话题在于云时代的企业转型,以及如何向用户提供个性化、智能化的云服务产品。

  在此之前,TCL集团公司董事长兼总裁李东生曾率队拜访苏宁,在双方敲定的合作意向中,除了推动云电视的销售,还涉及为家庭用户提供云服务的内容。

  如果参观苏宁总部的智能家居实验室,你会发现更多端倪:通过智能家居控制系统,你将随时可以调控室内的温度、灯光及窗帘的开合;一个带有触摸屏的智能茶几可以让你选择喜欢的桌面图片,内嵌的“影音天地”功能可以让你从云端读取影音文件,并投放到客厅的高清电视上

  这与索尼、三星、苹果等设备巨头正在进行的“占领客厅”谋略,几乎不谋而合。不同的是,作为零售巨头的苏宁可以选择多家制造商合作,将自己的客户端内嵌之中,从而为用户提供源源不断的云服务,而每年预计将有3000万件的智能化设备流入万千家庭。

  这看上去像是一件有些遥远的事情,但成志明认为这是苏宁可行的业态演进逻辑,“从空调批发转型综合家电连锁,从电器扩张到百货,苏宁已经在为未来的资源大整合进行了实体化铺路,最终它必然要成为一个服务集成商”。

  “就是今后我们使用的商品,不只是买在网上,还会用在网上。如果你再没有一个和消费者网上的平台来互动,或者说你商品的销售和服务不是在网上来实现,那你这个企业危机就更大了。”在孙为民看来,苏宁今后要做系统集成商,成为一个24小时与用户在线链接的云服务平台,“这是一个事关企业生存的课题”。

  Robin Lewis和Michael Dart在其合著的《零售业的新规则》一书中,也描述了消费者话语权提升带来的全球零售业的崩溃危机,两人给出的答案之一就是控制价值链——“零售商必须控制价值链中跟消费者直接联系或解除的环节”,从新消费者的获取、创造体验的过程以及终端零售网点入手,构建一条反应性好、效率高的价值链条。

  实际上,在2009年时张近东就向公司高管们抛出了类似的问题:“在营销变革的过程中,我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”

  苏宁为此进行了大量探索,比如采用“自主采购、包销定制”的方式,向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式,资金风险的承担方也变成了苏宁,但基于对于线下商品零售数据的海量分析,苏宁往往可以取得更高的毛利润。此外,苏宁逐渐将先锋、伊莱克斯、惠而浦和松桥等转化为独销或自有品牌,尽管目前它们的销售额占比较小,但却有着高达30%~40%的毛利。孙为民也透露称,未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%,强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。

  苏宁的新10年转型规划也将供应链创新放在了非常关键的位置上,希望推动建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)机制,以此加速整个价值链条的敏捷反应。多年以来,包括三星、海尔、摩托罗拉等供应商早已与苏宁的B2B系统对接,它们可以随时查看产品的销售和库存情况。现在苏宁希望更进一步,将ECR、CPFR、SCM等系统都实现无缝对接,这也意味着它们将可以在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。

  “未来的零售业态将是以消费者为中心的‘湿团’化,企业、零售商和消费者将成为一个社区,并利用网络进行全方位协同合作。”帕勒咨询公司资深董事罗清启称,零售商需要从供应链思维切换到“供需链”思维,如此才能构建新的资源整合形态。

  至此,我们已可以大致勾勒出一个大苏宁的未来轮廓:它将通过拥抱消费者、以创新策略与对手博弈,并最终实现对于价值链的控制。它也许将是一个零售巨头、科技巨头以及家居服务提供商的混合体,但短期内还难以下定论。

  对苏宁而言,电商并非一切,但一切终要归结于零售。“电子商务只是一种渠道模式,只要苏宁不断试错与调整,电商的逻辑和专业技术不难学会,它最大的难题在于企业的管理。”成志明称,苏宁已经从追赶者变成了引领者,随着规模的膨胀,管理难题将接踵而至,比如企业的扩张是否存在边界,如何解决管理的集权与分权,文化如何进行传承,如何解决团队建设与接班人问题等等。

  某种程度上说,苏宁现在最大的敌人就是自己。

  

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