爱华网2011年，可以说是中国连锁药店的转型年，随着基层医疗机构门诊统筹报销药费的比例逐步提高和实施到位程度的提升，药店噶感觉到来自新医改的阵阵寒意，各种论坛的话题都一定有对于多元化和药店如何转型的话题，但是目前全国较大的一些连锁药店，在转型多元化方面，鲜有真正的动作和实质进展，唯有海王一骑绝尘，遥遥领先。
海王在连锁药店在组织架构设置、PB产品策略、业态定位、商品体系构建与品类管理、门店营运等方面在全国都是领先的，堪称行业教父，这一点毋庸置疑。我们看看海王是怎样建立起多元化的社区便利店定位的。
思维突破在先：
海王人首先能突破“我们仅仅是药店"固有思维模式。只有思维和观念多元化了，药店才能有真正意义上的多元化营运，才能突破原有品类关联销售模式的局限，海王打破卖药为主的药店定位，明确围绕家庭生活，保持原本药店的存量药品品类、大力补充符合其定位的增量品类上。
走进海王的门店，你可以看到大米、丝袜、饮料、农副土特产品、日化用品等等，可以说家庭核心相关需求的产品，这里都在给你准备好了。海王正在利用中国世界工厂的优势，构建自己高性价比的家庭健康与保健护理生活必须的产品群。
构建品类观念正确
首先海王是基于购物者和消费者洞察，制定品类组合计划。
其次是以品类为最高指导原则，具体到每个品类的描述，定位和具体行动。即按照品类细分合适的品牌和SKU
第三是对每一品类，它的定位都需要基于市场背景环境来具体化，即按照门店大小选择合适的商品数量
第四：按照顾客的消费习惯选择合适的包装和规格，由于海王有大量的非药产品群，因此对欲进入的每个产品，都有内外部详细的测试、比价、评比系统，确保进入的产品基本都能动销。
业态定位和模式清晰：
海王原总经理钱建农先生的一个观点：连锁的本质就是简单可重复复制的模式，从这一点上说，连锁的核心竞争力其实是业态模式的确定。目前海王网站上的宣传定位已经改成了“社区居民基本生活的一站式购物平台"，显然就是社区便利店的业态。从其商圈立地、品相选择、营销方式都可以看出其正在逼近这一定位。海王从不做平价大卖场业态，商圈店较少都说明其业态模式是清晰，没有按照一店一策的做出很多药店业态来。这是无疑是战略定位清晰的表现。
海王是以采购导向的管理体制，其采购部的职能有四个：保证供给、商品品类优化维护、营业额及毛利额达成、门店商品空间管理。采购导向的营运体系，有利于其把非药等多元化品类的营销工作得以落实，而不是其它连锁的采购回来，营运体系不会卖没人卖的现状。
为了达成其业态模式定位：海王首先在采购环节正在构建“满足家庭核心需要的一站式购物：的平台体系，且以非药品作为品类扩张的主要品类。
根据转型模式,设定创新部门，再依据创新的路线图重新排列团队架构，事业部建制，设置工作流程；比如，海王近期设立的“农副产品和饮料品类采购经理"岗位，在国内连锁药店中肯定是首创，是体现其定位和理念的部门。
坚定不移试点药妆店：
海王在2011年9月份，在全国一片药妆试点鲜有成果的环境下，毅然决然，重新开始其药妆店之旅，无意识明智之举，是多元化转型非常有益的探索，也说明药妆才是未来药店的新蓝海，因为药店就是解决健康美丽相关业态的。
海王在转型方面其所以选择了药妆业态模式，是因为这种业态定位同样符合解决家庭成员一站式健美需求的消费者导向经营理念。以后，日常中低端的化妆品和解决问题肌肤的药妆产品，在社区药店一站式购齐将是趋势。海王对于处于观望和等、靠、要的连锁药店行业其它连锁药店来说，无疑是注射了一针强心剂，选择了药妆，就义无反顾的做下去，不要犹豫彷徨，一口吃不成胖子，一天做不好药妆。
不但采购体系，海王还强力营销自己的药妆产品。不仅是靠厂家来销售其产品。比如其贴牌的一款眼纹消产品，一年销售就达到200-300万盒。
