爱华网对于中国民营企业而言，快速成长所依赖的模式创新，越来越多地对企业的内功、内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”，或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。 博斯公司认为，快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作为支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。实践中，管控模式是系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计，这四大要素环环相扣、互相影响。由于篇幅所限，将分四次逐一对每个要素进行深入讲解。首先探讨一下中国民营企业在公司治理方面存在的问题以及解决方法。 当前，中国的民营企业在公司治理方面主要存在以下两个问题。 1.董事会职能缺位。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展、业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。董事会需要扮演宏观战略指引以及风险控制的职能，而将具体经营管理的权限交给职业经理人团队。
配合发展的不同阶段、战略制定和实施的步骤，民营企业可以分步、按需实施所有权与控制权的分离，在建立经营管理团队能力以及经营体系的同时，逐步强化董事会在战略指引和风险控制方面的效用和能力。 对于公司治理结构的设计，企业可以参考行业标准、监管机构要求、行业标杆企业经验，并结合自身特点，进行设计。公司治理结构应该包括董事会、各委员会及总裁。董事会的职责通常包括战略目标确立、战略管理、公司治理、积极督导和管理监控。根据企业发展的阶段，可以逐步建立如审计、战略、薪酬等董事会所属委员会。各委员会对董事会负责，并先期审阅提案，作出汇报和建议，供董事会作出决议。而总裁对企业、集团业务策略和运行负责，核心角色和职责通常涵盖运营、战略、组织、财务和风险管理等方面。 2.缺乏合理、充分的授权机制。在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。 董事会必须在人财物的审批上对总裁进行适度授权，对超出授权部分进行审批。授权的程度不能一概而论，而需要按照行业、企业的业务、运营特征进行设计，应该具有相当的灵活性。自总裁以下，需要进一步按照业务流程和客户导向建立科学、合理的授权体系，并建立一整套事前、事中、事后的监控体系。合适的治理模式能够在风险控制和经营自由度之间形成高度的平衡，每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳的治理方法。
