爱华网任何企业都不是从来高效，任何企业也都不可能把某一时期的战略优势，永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展，规模膨胀到人员饱和阶段的时候，也许就面临着瓶颈期和转型期——企业需要更改适应新的市场变化的业务模式，以保持以往的竞争力。这种整改，最根本的，是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。
我们看看，IBM是如何从蓝色巨人到高效的蓝色的。
长期以来，IBM一直都因其规模庞大而以“蓝色巨人”著称，这种庞大的规模一方面体现在其员工数量上，另一方面也体现在其收益以及运营成本上。然而，正如老话所说的那样：“块头越大，摔得越狠”。1993年，由于IBM对于消费者偏好的变化毫无防备，结果导致公司最终出现了80亿美元的巨额亏损，当时，消费者的偏好已经从大型主机转向了可以用网络连接的小型个人电脑。
新上任的首席执行官郭士纳，需要启动一场在现代经营中规模宏大的转型，他首先阐明了公司的新愿景以及战略，即公司要成为一个什么样的公司以及如何实现这种设想。新的战略规划包括外部和内部两个方面：从外部来看，公司需要从一家老式的制造公司转变为一家现代的服务提供商；从内部来看，公司需要对经营进行重组，以降低成本，提高效率。
IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对这种内部战略的转变感触更深的了。1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围很大且分散的，并且是以区域为中心的，人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，该部门位于北卡罗来纳州拉布雷，它所雇用的员工人数还不到1000人。
这次裁员活动成功的关键在于，它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在，各种交流不再像以前那样，非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行，而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与位于拉布雷市的公司人力资源部进行交流。此外，公司还开发出了非常便于使用的软件，从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下，就能够自行回答自己所提出的问题。
IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门，现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成，他们所做的工作世界听IBM公司的70多万名人力资源管理客户（即公司员工）打进来的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家（比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等）组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后，第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成，他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。
令人感到吃惊的是，尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简，但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90%以上，以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来，并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外，IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践，对于其他组织的人力资源管理部门来说，也构成了一个“蓝色”范本。
通过IBM的这个案例可以看出，如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于：第一，把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二，精简多余的支持性服务，这样企业就可以按照职能族群来构建职位，在每一个职能群中，大家所要完成的工作任务都是类似的。（这样一来，所有的市场销售人员会在同一个部门中工作，而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作，如此等等。）在这些职能族群内部一起工作的人们，可以学到大量关于相关职能的知识，从而可以持续不断地提高他们的技能效率。
而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性，还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场上的机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率，但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁，而如果它所采取的是一种分散化的结构，那么同类的问题可能会得到更好的解决。
在全球化竞争趋势的影响下，管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心：第一，为了生产出高质量的产品，需要完成哪些任务；第二，为了完成所有这些工作任务，工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法：清晰地界定工作的产出是什么；制定出所有这些产出所要达到的质量标准；分析为了使产出达到质量标准，必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。
过去，企业人力资源管理专业人员和直线管理人员都习惯于在脱离大的组织背景及战略的前提下来进行职位的价值分析和职位功能设计。而工作流程设计的概念则改变了这种静止、低效的方式，在分配或委派给某一职位或人工作之前，对生产某种产品或服务所必须完成的工作任务进行前期分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各种各样的工作任务落实到不同的职位上去，而每一个职位都可以由一个人来单独承担。
只有当我们充分地了解了一个职位同位于其上面（监督人员）、下面（下属）以及同一层面的其他职位（可能属于不同职能领域，比如市场营销和生产技术）之间到底是如何联系在一起的，我们才能明智地决策，如何通过对职位的再设计或者改善来实现整个组织的利益最大化。即组织结构是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察。组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连接的网络。而工作流程设计则是对于从投入到产出的动态转化关系提供了一种纵向的考察。
对工作流程设计以及组织结构的理解，都必须放在组织决定如何竞争这样一种大背景之下。无论是工作流程设计，还是组织结构设计，都必须能够帮助企业赢得竞争优势，但是一家企业如何做到这一点，则取决于公司的战略及其所处的竞争环境。
那么，如何进行工作流程分析，才能够更好的执行企业竞争战略方针呢？
工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序，这些操作程序明确说明了，在产品形成的每一个阶段，人们应当如何做事。这些操作程序包括在生产产出的过程中所必须完成的所有各项工作任务。而这些工作任务通常又会被分解为许多任务单元，这些任务单元是由工作单位中的每一个人分别来承担的。
需要指出的是，为了设计出能够达到效率最大化的工作系统，管理人员需要充分理解本工作单位在产品生产的过程中所需要完成的各个工作的流程。通常情况下，随着某一工作单位内部的工作负担加重，该工作单位会通过增加职位来满足这些新的需求。然而当工作负担减轻的时候，该单位的成员又有可能会承担起一些与本工作单位所要生产的产品无关的任务，以表现出自己工作很忙。如果对于生产某种产品所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那么就很难确定在一个工作单位中是否存在人员过剩的问题。管理人员在对必须完成的工作任务有了清楚的了解之后，就能够明确哪些工作任务应当由哪些人来完成，同时还可以取消那些对于预定产出的生产并不是必要的工作任务，这样就能保证工作单位能够维持一种较高水平的生产率。
比如说，在当今世界上最为大的计算机软件公司——微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度管理自己全部工作流程的设计。为了保持一种每时每刻都可能会受到打击的意识，微软公司有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使这些团队成为一种“带有某种使命的特派小分队”。这种做法不仅保证了组织的精干性，而且对员工提供了高水平的激励。其他一些组织则通过在生产流程重用技术替代劳动力来保持较低水平的人员使用量。事实上，正如这里的“通过全球化进行竞争”专栏中所表明的，在一个全球化的时代，这种类型的替代对于阻止国内的工作向海外转移可能起着关键的作用。
一家企业的竞争方式对于工作流程设计的方式以及各个职位通过组织结构联系在一起的方式都会产生深刻的影响。反过来，一家公司的组织结构和环境之间的匹配性又对公司在竞争中能否取得成功产生重要的影响。企业若要使组织个体的工作效率最大化，需要通过对工作流程分析和设计，来优化某一职位在合理的组织结构中的职能，从而达到与市场竞争战略的最佳匹配。
附表：对一个工作单位的活动进行分析的过程
