爱华网笔者在对企业咨询服务工作中，接触过较多的企业，主持或参与过多家公司的预算管理体系设计。下面将通过笔者主持的XJRQ集团公司的预算管理案例来具体说明以预算管理为导向的管理控制体系构建过程，并论证其所具有的推广价值。 XJRQ集团公司是国内一家控股集团公司旗下的大型市政能源、环保领域的公用事业型集团公司，也是中国西北最大的城市燃气企业，2004年由原公司出资及各控股集团投资共同组建而成，核心业务以城市管道天然气、液化气、车用燃气及燃气设施配套工程建设为主。为规范经营管理，调动各经营单位的积极性，节约过程控制等相关成本，集团于2004年年末开始积极探索适合本企业的预算管理模式，迄今为止已积累了很多经验，取得了显著成效。XJRQ集团的全面预算管理大致经历了四个阶段：财务计划阶段、目标利润预算管理阶段、全面预算管理阶段及以预算管理带动企业管理控制系统整合的深入实施阶段。经过近十年的预算实践，XJRQ集团已成功搭建了以预算管理为龙骨的企业管理控制系统，带动了企业综合竞争力的提升。
1．建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础 要让预算管理发挥有效管理控制的功能，在预算编制前的前期控制中，必须首先梳理企业现有的组织架构，将那些设置重叠、职能交叉的部门重新组合变更，通过预算从组织管理角度合理设置部门机构，降低管理成本，达到管理控制的目的。同时，为防止各部门、各单位相互推诿扯皮，在预算前期就要在人力资源部门的牵头领导下，花大力气梳理部门岗位职责，做好定岗定编，明确各部门及人员的岗位职责，为预算的责任分解和考核打下良好的基础。 2．建立以预算为主导的集团整体控制框架2007年以后，XJRQ集团明确要求根据公司战略目标，确定公司年度经营目标并组织实施。在实现与管理控制系统的对接中，建立了一系列的以预算、控制、协调、考核为内容，将各个经营单位经营目标同公司战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理的整体控制架构，以促使公司的各项经营活动更好地体现管理控制的要求，提高核心竞争力。其基本架构如图1-8所示。图1-8 以预算为主导的集团整体控制框架图3．建立系列预算管理制度，支撑起企业管理控制系统XJRQ集团在预算管理实施中，共制定了全面预算管理制度、全面预算管理制度实施细则、全面预算编制说明及策略、全面预算编制流程及责任分工、全面预算考核指标及说明、公司绩效考评管理制度、公司各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程和各部门各单位经营目标责任书、收费稽查管理内部控制制度、风险管理控制及合同管理控制制度、特种作业人员管理标准、管理控制报告制度，等等。其中，全面预算管理制度及预算管理实施细则作为集团基本管理制度原则上不再调整，而预算编制策略和编制说明则可以根据对市场的需求分析做一些调整，对预算的考核指标的选取及权重的设计也允许根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。4．制定成本费用定额标准，分别落实责任XJRQ集团为使预算成为集团管理控制的主导，集团公司对采购物资采用邀请招标的方式实施统一采购，将燃气工程专用设备材料以及各种用于生产、基建、办公的设备和材料均纳入统一采购的范围，以此降低采购成本，提高资金的使用效率。同时，集团投入人力物力制定了燃气检修成本定额、燃气管道工程成本定额及费用管理办法。其中，燃气检修成本定额又分为日常小修、中期维护、大修及抢险排险成本定额标准等。对气化站及管网的建设等基建、技改投资项目的预算管理从立项、可行性分析、项目实施进度及其效果等方面予以全方位监管。在职能部门费用控制上以部门为控制单元，严格制定了办公费分配到人、电话费包干到每步固定话机、车辆使用费按小时计费、业务招待费按分管领导打包分配等控制措施，将每一个部门都划分为一个费用责任中心，通过编制责任预算并进行考核的方法来加强对成本和费用的控制。5．适应管理需求，细化内部会计核算 精细化的预算管理要求做到按部门分解费用，按责任中心分解产品成本，采用这种管理体系需要建立一套与企业管理特点相适宜的内部核算体系，从而可以全方位、全过程地对企业经营活动进行监控及实施绩效考核。XJRQ集团以往企业的财务会计核算都是按会计科目核算的，看不出所花费的费用出自哪一个部门，企业销售部门的营销费用也很难看出是为哪一种产品而支出的。为改变这种状况， 集团按战略业务单元（SBU）划分核算单位，把公司内部的车间和班组、销售公司的各办事处（各班组）、管网和供气公司的站点（各班组）等基层组织都作为基本核算单位，在收入、成本、费用的明细科目下，按发生部门分别设置部门明细账归集，消除了月末预算与实际对比差异无据可查的现象，使会计处理既满足了核算要求又满足了管理需求。 6．实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式 为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算以及概率预算相结合的编制方法。如在研发部门的预算编制中采用零基预算，在生产经营单位的预算编制中采用弹性预算和滚动预算相结合的方法，在职能部门预算编制中采用固定预算与弹性预算相结合的方法，在采购预算中采用滚动预算方法，在其他业务收支预算编制中采用概率预算等方法来编制预算，实现预算编制方法的多元结合，达到提高预算编制质量的目的。同时，逐步改变目前从上到下或从下到上制定预算的模式，代之以“上下信任、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任的基础上编制预算，才能使预算更加贴近实际，符合经济运行的规律。 7．建立完善的责任中心管理报告及审计体系XJRQ集团以责任中心为报表设计单位，按月编制预算管理报告。预算报告体系特别要求多维度分析战略实施、适时监控业务战略的执行、重点分析责任中心预算完成情况、重点开展行业分析和标杆比较及改进措施等。为强化监督机制，集团建立了责任中心审计制度。要求审计部门对各责任中心以多维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、确保信息系统的质量为核心开展审计。8．实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用为发挥预算为导向的管理控制作用，应实施预算考评与业绩评价相结合的考评制度，将预算执行作为业绩考评的一个重要组成部分，纳入企业整体绩效考评体系中，在原有的KPI或BSC考评指标中加入预算考核指标，防止出现考评体系的两张皮现象。企业应认真研究不同层次、不同性质的激励需求，制定鼓励实现目标的薪酬激励制度，激发每一个企业和员工的积极性，体现预算的刚性控制和柔性控制的结合。为防止预算在管理控制功效发挥上的负面作用，防止出现预算刚性考评带来的消极影响，企业应建立预算考评的申诉管理办法，以便发现可能存在的问题并及时解决。在评价指标的选择上，应将关键业绩的评价指标紧扣战略导向，以评价结果来检讨战略的执行，同时决定整个战略业务单元（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力的提升，从而使预算管理成为一个战略管理控制系统。9．加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接企业资源计划系统（ERP）是一种可以提供跨地区、跨部门、跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、经营计划及管理、物料管理、销售等企业管理的全部活动，以达到效率化经营的目标。通过构建ERP，可以在目前财务信息系统、购销存业务信息系统的基础上，实现信息系统的整合和跨越式发展，实现预算管理的信息化，也达到预算管理与企业管理控制系统整合的目的。
