爱华网浏览广汽乘用车公司官网：记录其2011年大事记的新闻多达40余条，经归纳总结后发现，其实他们全年只做了一件事，即传祺上市打破了广汽集团没有自主造车的历史。 可惜，传祺没能出生在一个好环境。2009年，自主品牌市场份额高达44.35%，稳居乘用车市场占有率第一；2010年，当中国成为世界第一汽车生产和消费国时，自主品牌乘用车销售总量达627.3万辆，同比增长37.05%，占乘用车市场份额的45.6%；而到了2011年，自主品牌销量却面临全盘下滑，市场份额预估不及30%。 基于这样的市场背景，广汽好像早有预料，在筹备自主品牌项目时候就启用了一位有激情、有梦想的领军人物，希望在他的带领下，使运筹多年的自主品牌能在逆势中一鸣惊人，而这位领军人物就是广州汽车集团股份有限公司副总经理、广州汽车集团乘用车有限公司总经理吴松。 在传祺上市的这一年里，尽管面临市场的风云突变，但传祺仍能逆势上扬，足以让广汽乘用车公司士气大振。 2011年4月，C-NCAP公布第一批测试车型评价结果：广汽乘用车旗下首款中高级轿车传祺以总分48.8分获五星级评价，是此批6款新车中得分最高者（同批车型还包括一汽大众CC、上海通用英朗等），也是中国自主品牌车型参加C-NCAP碰撞试验以来的最高分，在参与碰撞的所用车型中排名第六。 2011年7月，第二届中国品牌汽车博览会期间，《汽车观察》首发调查问卷--您认为最适合我国政府使用的中国车？“曾经凝聚中国人车魂的红旗牌轿车虽然停产了，但传祺起来了！”很多消费者发出了这样的心声。 2011年11月，首次参加“爱我中国车”年度车型评选的传祺，凭借过硬的产品品质，在众多竞争对手中脱颖而出，捧得年度最佳质量奖，成为最被业界看好的自主黑马。集团自主战略比比皆是，当业界还在好奇从来没有过自主造车经验的广汽集团，为何旗下首款自主品牌车型一经问世就能“大获人心”时，其第二款战略车型--SUV车型“传祺GS5”已借广州车展之际进行了全球首发。据悉，这款概念车X-power的量产车型，计划将于2012年3月投产，4月上市。 “广汽的自主模式就是中国汽车工业成功的模式”，这位曾经做过钢铁、做过摩托车、做过发动机、就是没做过整车的“掌舵人”，竟能在传祺上市短短一年的时间里就语出豪言，底气从何而来？面对《汽车观察》的疑问，吴松总结并分析了广汽集团自主战略的六大优势。 万事俱备 从合资企业走出来的吴松，既领导过3万人的国有大型企业，也曾一手经营过高科技的民企，还在先进合资企业内担任过主要领导职务，但做整车，他还是头一回，最初心里没底。 但如果能在精神上拥有自己的寄托，在方法上拥有自己的动力，在创造上拥有自己的思想，对于本土汽车企业而言也是非常重要的。就冲这一点，吴松毅然决然地接受了自己从来没有过的尝试与挑战。 为什么很多自主品牌在走往中高端的道路上会时常碰壁？有专家分析：一方面，很多自主品牌过去没有过造车经验，更没有造中高级车的经验，而广汽对于中高级车的理解会更深，因为合资企业中的雅阁、凯美瑞都是中高级车，这对广汽高端战略很有帮助。另一方面，很多自主品牌尝试引进外来产品，但引进的却是一款淘汰的产品，引进的品牌虽大，但就像“皇帝的新衣”一样自欺欺人；再或者就是引进最前沿的产品，但整车企业的消化能力又不够，同样效果不佳。 “广汽具有其他企业不具备的、无与伦比的特殊优势。”正是吴松在接手广汽自主品牌项目后才慢慢领悟到的。 第一，受法国启蒙思想影响。当年，广州标致属中国第一批合资企业，虽然最后终止，但这批人以及所受的思想熏陶对于日后的广州造车起到了一定作用。其实纵览世界革命史，很多都是由法国人发起或煽动的，中国一些早期的思想家、革命家也都是留法归来的。 第二，合资经验对于整车的理解。据广汽老员工回忆，广州标致终止后，整个广州汽车工业也濒临破产边缘，全中国都在说广州人不会造车，就连广东省政府也曾明确表态汽车不是支柱产业，这对汽车人来说是很沉痛的打击。终止是为了以后的成功，从广州标致出来的这批员工又到了广本，在原广州标致的旧厂房里，本田的精益生产方式再次点化了这批老广汽人。再后来，他们之中又有一部分人来到了丰田，同时又借鉴了丰田的模式——“精益生产方式”。积累起来，广汽拥有和别的车企不一样的制造优势、工艺优势、品质优势，以及流程管理优势。吴松坚信，广汽完全有能力不逊于合资企业，甚至某些方面还会超过合资企业。 第三，了解供应链的重要性并及早实施。广汽在做自主品牌的同时，实际上也在打造强大的供应链体系。据了解，广汽乘用车花了几年的时间考察了600多家供应商，其中第一款传祺选择了196家供应商，第二款传祺GS5选择了190家供应商，欧美供应商占了40%，日韩供应商占了20%，国内本土供应商占了40%。“广汽把全球最前沿的技术成果都应用在了传祺上”，吴松认为，传祺品质之所以能获好评，是因为有了供应商的水准保证。 第四，构建强大的研发体系。四年前，广汽自身的研发队伍还十分薄弱，因为长期以来都是在跟别人合资；自主品牌项目落实后，广汽开始在海外大量招聘研发人才，这实际上是在创造一个更高级别的品质保证。当原奔驰设计师张帆流露出，“不管在哪里工作，华人的标签是永远无法改变的，中国有那么多优秀的设计师，与其淹没在浩瀚的合资、外资品牌里，还不如选择一家可以成功施展自我才华的平台。”吴松从张帆身上感受到了一股新的力量，而这股新力量也在无形中促成了广汽自主造车的又一大优势。 第五，珠三角洲经济模式背景。改革开放以来，由于多年通商和与外界交往，广州已成为了一个非常务实的城市。“没有这个大环境，就没有广汽这么快的发展，这是一般城市不可比拟的。”吴松举了一个简单的例子：其他企业的车型刚上市，当地政府就会号召采购；但传祺刚上市时，广州政府说了一句话“希望传祺注重品质，是否采购按市场规律办”。通过市场洗礼的广汽人非常认同，只有经得起考验的车型才更具市场价值。 第六，资源整合是一家企业区别于另外一家企业的最大特点。“不要为了自主就必须一切从头做起。”传祺引进的阿尔法？罗密欧底盘是一个百年不倒的品牌，当初的法拉利就是在其基础上创造的。十年前，进口一辆阿尔法？罗密欧需要45万元以上；如今，当传祺拥有C级车的底盘和配置、B级车的品质、A级车的价格后，更具产品竞争力。 稍欠东风 极具优势的前景下，不乏困难重重。 卸任广汽丰田发动机有限公司副总经理后的吴松来到了广汽乘用车公司，一边是要面对过去日本丰田精益的生产模式，一边是要承受其他不同企业过来的带着不同企业文化的员工，怎样构建统一的企业文化与企业体系？怎样才能把丰田、本田的优势与中国的实际相结合？ 吴松时常给大家洗脑，本田来的员工要逐步忘掉本田去学习丰田，丰田来的员工要逐步忘掉丰田去学习本田，不要因为在合资企业工作过，就认为任何事情都是不可以变的东西，再好的东西也一定要结合实际。 “对广汽而言，做自主品牌毕竟是开辟了一个全新的事业，而要制造出一种新的文化，形成自己的体系是最难的。假设没有一套标准，没有一套体系，车就不能成为车。”正如吴松所言，很多车企是在项目实施最后才想到体系建设，而广汽是从一开始就想到了体系。这要归功于吴松超过26年的国企、民企和合资企业的丰富职场经历，他从最底层的技术岗位做起，到后来的计划岗位、财务岗位和主要领导岗位，“能够在早期就对企业的每一个细胞、每一个环节都了如指掌，对日后的体系管理非常重要。” 除体系建设外，汽车文化的形成也是困扰自主品牌发展的又一道门槛。“一谈到自主品牌就认为是差的，有的连看都不看，增加了我们的推广难度。”吴松认为自主品牌实际上最缺的是文化——对自我文化的否定。 在接待一个政府官员时，吴松听取了外界的建议：国人思想很难改变，所以要通过大量的试乘试驾活动来改变消费者对于自主品牌的歧视。基于此，传祺在2011年上半年，就已展开了300多场试乘试驾活动，通过让各层面的人尤其是政府公务员、企业家等去直接体验和感受后，效果非常显著：某电视台一次性买了20辆传祺作为采访专用车；某地中国银行一次采购了74辆作为公务用车；广州近几个月单一店面销售过百……创造汽车的过程也是创造价值的过程，广汽有一个硬指标，品质性能不达标的车就不能投放市场，“我们用尊重生命的高度来保证品质，用为亲人造车的态度来锻造精品。”
销量上来后，网络布局跟不上市场的需求是广汽始料不及的。吴松说，传祺目前只有70多家的经销店，传祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好标准4S店后再建设卫星店，网络扩张的速度直到下半年才有所转变。毕竟传祺不能采用广本和广丰的销售方式，广本有500家4S点，一年可以卖几十万辆车，他们是靠品牌在起作用；而传祺不一样，靠的是服务，而不仅仅是品牌。 另一方面，车企之间为了攻占市场竞价难以避免。有一次，某合资企业的中高级车型在成都降价5万元，实际上对刚刚上市的传祺是一个相当的冲击。当时广汽乘用车内部有了种种议论，但吴松坚信，这只是个别企业的其中一款车型降价，而不代表全部，所以坚决不同意传祺跟随降价。不出所料，从7月开始传祺销量明显上扬；预计12月将超过3000辆。“传祺下一步的发展不可限量。”事实上，传祺刚刚推向市场时（1月到5月），销量速度不断提升。虽然广汽董事会针对传祺2012年的市场目标还在讨论之中，不方便透露，但据《汽车观察》了解，目标销量将在2011年的基础上实现翻一番。 有限资源下的创造才能产生竞争力，可如何既要保证成本节约又要保证品质先行？成本控制一向是吴松的强项。其在湖北大冶特殊钢股份公司任总经理时（1997年至2000年），我国钢铁行业正面对一段非常艰难的时期，在这之前，国内钢铁市场供不应求，营销队伍对采购体系也只是能够满足生产需求而已；待国家政策调控后，营销经验不足使企业面临严峻困境。吴松正好是那个时期做到了总经理的位置上，由于主张的成本控制得到有效落实，终带领企业从困难走向黎明。 经历这样一段后，吴松能够在成本控制上站在了更高的角度上去思考问题，他的成功经验自然也带到了广汽。比照合资企业的水平，整个自主品牌项目包括设备、运营和早期的管理等费用全部下来要将近42亿元，但最后实施的结果却是不到30亿元；第二阶段则提出了更为大胆的目标，面积使用更少，装备使用更精，投资大幅度下降，对现有结构进行再分解。 一旦广汽乘用车凭借传祺品牌一炮打响后，构建大自主体系必然大势所趋，面对同属广汽集团旗下的的长丰、吉奥，广汽乘用车会作何整合与兼并规划？吴松告诉《汽车观察》，广汽乘用车目前还不存在这方面的整合意向，原因是广汽自主品牌还在打造之中，不具备整合力量，而长丰、吉奥的发展方向也不尽相同，当务之急是要把各自的优势发挥出来。而针对2011年本土汽车企业屡屡出现的海外收购案例，吴松也有着自己的理解，“海外并购不是南柯一梦，当实力和经验不成熟时，想通过收购来做强做大，对整车企业会很难消化。广汽在国内已经有了良好的开始，并正在实践着，我们要先扎扎实实走好每一步。”
