爱华网一个男孩疯狂地弹着电吉他，声浪地动山摇，搅扰了父亲的晚餐，父亲悄悄地过去把吉他电源拔了，释然一笑。 CNN正在播放的这则广告宣示了壳牌的商业信念——不回避分歧和矛盾，从缝隙中捕获一切商业机会，并在事前作好严苛的风险分析评估。凭着这套黄金商业法则，壳牌在过去一个世纪中把自己的商业触角延伸到了全球每个角落。 复杂的情景规划 最近，来自卡塔尔天然气四期的第一船液化天然气运抵江苏如东液化天然气接收码头，壳牌中国长期液化天然气战略也随之正式登陆中国。 天然气是燃烧最清洁的化石燃料，用于发电时的二氧化碳排量比燃煤发电厂少50%~70%。天然气发电厂成本更低，建设周期更短，且更易于启停。天然气已成为应对能源需求增长、控制二氧化碳排放最快速、最经济的方式。 壳牌在中国的战略重点之一就是与合作伙伴联手，通过国内和海外项目向中国供应更多的天然气 。“中国将成为世界最大的能源生产和消费国， 政府正在积极地寻求经济战略转型，提高能效，减少碳排放势在必行。”壳牌中国副总裁刘小卫这样表示。按目前合同量计算，壳牌已是向中国提供液化天然气最多的国际能源公司。 可以说，壳牌的每一个商机都是周密地“算出来”的。这个百年企业始终有着强烈的危机意识，并在此基础上发展出一整套投资和管理科学体系。 壳牌的许多项目投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年。为此每隔一段时间，壳牌都会在世界范围内使用情景规划进行能源远景研究。公司内部组成了一个十几位顶级专家小组，并邀请各国专家组成的外部智囊，展开一场持久的头脑风暴。所讨论的议题包括各国政治稳定性，人口结构变化，技术趋势，消费结构变化，交通物流，城市化，甚至生活方式和文化因素等等。目的就是尽可能把涉及十几个不同产业的变量因素都列入考核范围之内，然后在此基础上，根据一套能源体系模型尽可能针对当地的情况得出各自不同的一个量化结果。 壳牌能源远景规划团队认为，到本世纪中叶，全球能源或将出现巨大供需缺口——数量可能相当于2000年全球能源行业的规模，而且化石能源仍将占世界能源结构的60％。今后20年里，世界用电需求预计增长75%。目前，许多国家还严重依赖燃煤发电，这占全球发电量的40％。中国及其他一些地区的燃煤发电比例高达80％。 尽管中国政府已把太阳能、风能等新能源当作未来主要的发展方向，但在壳牌中国战略中并未出现新能源这样的字眼。中国政府计划将天然气在中国能源结构中所占的比例提高近一倍，而壳牌认为这是一个非常有力的推动因素。 在中国市场，“新能源行业的实力已经很强，而常规油气开采也属于国有公司的传统强项，我们要做的是通过加强与国内及海外伙伴的合作，为中国提供创新的能源开发技术与解决方案。这才是我们的商业价值与竞争优势所在。”刘小卫分析道。 技术是关键钥匙 壳牌的风险评估一直贯彻始终，从市场宏观层面，会周期性地实施情景规划；具体项目投资前，会有严格的风险估算；在投资后日常运营中，每一季度都要根据风险评估矩阵，来制定具体工作计划。 中海壳牌南海石化项目是壳牌近10年在中国最核心的项目之一。该乙烯生产项目位于广东惠州大亚湾石化经济开发区，总占地2.6平方公里，共投资43亿美元，由中海油与壳牌各出资50%。在投资中海油前，壳牌先后对整个项目作了±30%，±20%以及±10%三重投资额度估算，将投资中每笔可能的开支一一列出，经过三次日益精确的估算后，壳牌在每一个项目投资前都能清楚地知道要花多少钱。 壳牌最早进入中国市场可追溯到19世纪末，经历了上世纪30年代的业务顶峰、之后的战乱和复兴，以及业务在新的时期全面展开，壳牌认为技术创新与国际合作相辅相成，是开启成功的钥匙。
相比之下，海上石油勘探、开采的难度最大，壳牌首先选择了中海油为自己的中国合作伙伴，以此作为深度推进中国市场的关键一步。南海项目的生产技术不仅可大幅降低成本，而且应用了诸多世界领先的节能减排技术与工艺，仅其中一项专利技术，每年就能帮助该厂节约至少550万吨用水，这相当于在工厂里有一座看不见的水库。 当前中国能源领域面临三大课题：清洁用煤、发展清洁能源以及提高能效。在这些任务中，科技创新的作用至关重要。基于技术合作战略，目前，壳牌已在中国签订了19个煤气化技术许可合同，并通过其清洁煤技术服务中心提供技术支持。 另外，壳牌已授权11家中国本地制造商生产98％以上的壳牌煤气化技术关键设备与部件，以便满足国内企业减低投资成本、加快交付进度的需求。 2011年2月，壳牌与惠生工程（中国）有限公司签署合作合同，在中国联合开发低成本的新型混合气化技术示范装置。 壳牌还与中国科研机构开展多个合作项目，比如正在与包括中科院微生物研究所、中科院青岛生物能源与过程研究所在内的全球6家学术机构合作研究新的生物燃料原材料和生产工艺。 从2002年开始，壳牌通过合作研发的方式向中国输入技术，其中大部分都是直接与本土企业或研发机构结合，可以更快更有效地贴近市场，加强壳牌技术在中国市场的竞争力，并最终缩短投资回报周期，达到效益的最大化。 本土化 壳牌的发展战略是市场与技术并重的双核模式，它是全球化的，同时也是具备适应性的，本土化的，壳牌已经把本土化战略发展成为一套科学的评估计算体系。 壳牌近期在中国的战略路线图是： 与中国伙伴开展海外合作，共同开发国际项目，将能源带回中国；在中国开发非常规气并提供天然气、液化天然气和高质量油品等清洁能源；开展研发与技术合作；帮助中国企业“走出去”，共同拓展业务。 本土化的进程并非一帆风顺。有时体系过于严密，也会伴随着灵活度部分流失的代价。为此，最近五六年，壳牌中国加强了管理上的维新力度，确立了“创业、树人”的企业定位，并将本土人才培养提到了非常重要的位置。 2005年之前，壳牌中国重大事务的决策均由公司内部 的“国家协调小组”负责，其中仅有一名中国人。壳牌对于中国市场的决策大多来自于欧洲本部的指挥， 壳牌中国集团自身不参与项目决策。这种模式难免会带来决策上的滞涩。 在过去4年多时间内，“壳牌中国花50%左右的时间来创业，另外50%的时间来树人。”刘小卫介绍，到目前为止，壳牌中国的员工总人数超过了1.5万，其中约98%以上的壳牌及合资公司的员工和三分之二的壳牌中国国家管理委员会的成员都是中国人。 另外，壳牌在中国大多采用合资的模式来经营不同业务，合资公司对自身的经营状况直接负责，这样可以确保其享有更大自主权。但同时，壳牌中国也会经常向各下属公司灌输危机意识，并依靠推行一系列风险管理工具和“信任融合”体系，来实行有效的管理和制约。 壳牌会在合资公司内部推动外资和内资股东双方作定期的联合演习，双方根据各地政治、经济形势的变化，以及企业内部可能出现的各种经营状况，设定各自可能预见的不同情形，从中找到不同的应对方法，得出经验，从而形成一套预警系统。 这种演习实际是双方高层相互培训的过程，也是股东各自管理体系和文化的磨合过程。正如壳牌的广告中所蕴涵的内容一样，不同的文化差异、管理差异在磨合甚至冲突中才可能达成新的平衡，有效促进国际化与本土化的结合，使公司习得一种快速应变力。壳牌百余年历程中，先后经历两次世界大战和三次石油危机，壳牌自身已成为这种能力的最大获益者。
