爱华网
这不是沟通就能解决的问题。 因为，第一，某件具体的业务处理可以通过加强沟通来解决，而本案的根本原因属于体制问题，非下属与上司的简单沟通能解决，第二，这些职业经理与老板不具备组织变革方面的沟通条件。因为这些经理本身也属于贸易起家，业务型人才，对管理尤其是集团化的组织管理模式并不了解，缺乏知识和经验储备。他们的工作任务就是在分管的项目中体现业绩，这是他们获得老板满意的最重要条件。他们一方面忙于在不具备条件的情况下创造条件开拓新业务，一方面与老板分处两地，如果有汇报，必然都是围绕着业务展开，无法对老板进行组织建设的教育之类的转换脑筋的思想工作。第三，业务性质的转变不是缺乏沟通，从原来的海港装运业务转向设备贸易业务，是经过老板本人同意的，不属于擅自改变老板的战略方向。因此本人认为此案的主要责任不能归咎于职业经理人，归咎于他们对老板的沟通教育不足上。 本案的本质属于老板没有及时洞察企业的业务发展状态的变化，新业务的产生，必须相应建立新的组织体制，依然依靠老的组织管理模式必然导致失败。 组织建设服从于业务战略的变化。此案中，老板本人贸易出身，可谓是地道的商人。商人的天性和能力主要集中在对商机的敏感和对人的敏感上。老板靠钢材贸易起家，他的经验和能力可谓都集中在这一点上。钢材生意的风生水起也证明了这一点。正是因为对商机的敏感，老板又及时捕捉到了海港装运方面的商机，建立子公司（老板对该公司的表述都是错误的，这不是分公司，而是独立的子公司。因为业务性质完全不同，业务独立。）运作此项目。但这个新业务的拓展，老板没有意识到它与自己传统的钢材生意之间的本质差异。 海港装运业务已经不是简单的单点式的商业贸易，它需要的核心能力是管理，对运输货船装运的管理。现场管理、流程管理是项目运作成功的关键。商业谈判、买进卖出的交易能力只是其中的辅助工作。老板是商人出身，对此业务可谓一窍不通，他若想成功运作此项目，首先必须找到专业人才进行专业运作。遗憾的是他继续原有的贸易思路，找了善于商务谈判、八面玲珑的贸易经理和运输经理。其业务的开展还是依托人的个体业务。此举必然导致原定的海港装运业务无法运作下去，两位经理按照他们的经验和能力将业务自然转型到他们熟悉的贸易上。相信从海港装运业务到设备业务的转型，职业经理人肯定费了不少口舌。所以此案第一个不对的地方是老板在发展新业务时没有考虑到该业务所需要的关键成功要素与自己传统业务的差异，继续惯性思路选拔人才，导致业务的失败，并自然地转移到贸易型的传统业务上。 老板第二个问题是：乌克兰海港装运看起来只是一个分公司，但由于处于异地，老板已经不能延用他传统的人制管理方式来管理。商业贸易起家的老板能否越过这道坎，是他能否继续发展的一个关键。传统的商业贸易管理其实是一种简单的生意管理，属于事务性管理。生意靠人来获得，人际关系的开拓能力、培育能力，商机的判断和风险的管控能力是关键成功要素。因此可以想象在老板传统的生意中，即使生意再大，主要的关键人脉资源都是掌握在老板自己的手中。但在乌克兰开辟分公司后，老板就无法再对每一项业务直接介入进行事务性管理了，他必须放权让属下运作。此时无论是做海港装运业务还是设备交易业务，老板对这个分公司的掌控必须转向依赖组织的力量。通过在公司总部建立职能部门设立几大路径管理分公司的业务。如设立财务部对分公司的财务进行管控，设立行政人事部对分公司的行政人事进行监管……由于分公司属于不同于老板传统业务的新业务，此时的管理模式可以是投资型公司的管理，总部不必要过度干预分公司运营的细节，只要在从该业务运营的关键环节上设立管控点即可。但这个管控的主体必然是总部的职能部门，而不是老板的亲信。遗憾的是老板的经验、知识结构、文化的局限性必然导致他采用习惯的人制的组织管理模式来管理新的性质不同的业务。失败在所难免。 而人制的管理最大的特点是跟着人走，卖方建立的信任不是对三位经理背后的组织，而是基于对三位经理个人的信任。他们的离职必然对卖方形成大的地震，老板不明事理，在没有充分沟通和理解的前提下，主观行事，激化矛盾，最后被劫持。此事件可以说把老板组织管理上的弱点暴露到了极致。如果老板因此事而有觉悟，从此开始重视自身的转型，开始学习管理，学习新知识新理论，此劫持未必是坏事。
