部落冲突再次全球发力 社区店再发力



标超开始向生鲜超市转型时,才算找到自己独特的竞争优势,不但能扛住大卖场的压力,还能蚕食它的市场。

  社区标超重获新生?  

  回顾中国十几年的超市业态发展史,先是标准超市风生水起,之后大卖场迅速上位,独领风骚,而如今,标准超市又成了新的业界热点。

  这样的轮回背后,隐藏的是怎样的规律?

  早期,标准超市在市场上更有发展机会,是因为大卖场物建要求高,并不是在哪都能栖身。以前像上海这样的一线城市,因为老城区基本成型,能够提供的大卖场物业非常稀缺。

  不过在2002年以后,一线城市开始大力发展房地产产业,老区拆迁、新小区不断地涌现,能够满足大卖场物业条件的商业设施迅速扩张。此时大卖场凭着商品种类齐全、价格低廉的优势迅速挤占了标准超市的市场份额,而当标准超市只是在食品和非食领域寻求生存空间的时候,这种替代效应和挤占效应会更加明显。

  直至标超在2005年前后,开始向生鲜超市转型时,才算找到自己独特的竞争优势。因为生鲜商品是需要天天购买补充的,而且购买生鲜商品的便利性要求很高。

  便利店尽管便利,但是无法展开生鲜商品;大卖场尽管生鲜商品丰富,但毕竟平均去一趟就得花费1个小时上下,实在是太不方便了;社区型标准超市大小适中,品项基本齐全、而且离小区很近,一般都很方便,购物时间平均在20分钟上下就可以搞定,因而独具竞争优势。

  在一二线城市,消费者的需求变化呈现如下特征:更加个性化;更注重商品的品质和品牌;非常关注商品的新鲜度,特别是对于生鲜商品的鲜度要求特别高;闲暇时间日益宝贵、更注重方便性;厨房革命兴起,更多地购买半成品菜和包装蔬菜。

  因此在一二线城市,社区型标准超市很有发展潜力。

  反观一度霸气十足的大卖场业态,近几年在一二线城市却遭遇了电子商务的狙击。电商的经营重点包括酒、营养品、冲饮奶粉、家电、IT、洗护化妆用品、高价值的非食商品等,恰恰是大卖场以及服装类电器类等专卖店业态中的高毛利商品。蚕食之下,大卖场的毛利空间大大地降低。加上房租、人力成本高速增长,打压了大卖场高速扩张的势头。  

 [/b]标超的卡位

  

 是大还是小[/b]

  在人口密度较高、且竞争对手不是很强的郊区,2000-3000平米的综合超市比较有竞争优势。

  在城区,由于网点稀缺,600-1000平米的标超生存能力更强。这样大小的超市,能放下8000-10000个品项的商品,基本满足在生鲜和食品领域的丰富度要求。

  非食品区会欠缺一些,但这并非标超的经营重点,只要保证日常所需的洗化、纸类及家居用品,就基本可以应付了。

  此外,微型超市(经营面积在300-400平米),也经营蔬果和肉类等生鲜商品,蔬菜和水果的品项各有二三十个,覆盖大众化需求,这种便利型社区超市在天津这类城市颇有竞争力。

  但前提条件是,周边600-1000平米的标超物业比较难找。这样,它凭着比普通的100平米的便利店商品齐全,还有生鲜商品,兼有诸如卖火车票这样的服务项目,可在整个门店在租金、人力成本以及销售额三者之间实现平衡。

  当物业条件充分时,大吃小的现象还是比较普遍。比如在一个大型小区的边上有一家300平米的和一家800平米的社区店。在同等的经营能力下,总是800平米的把300平米的排挤掉,因为后者的商品丰富度、商品价格(由经营成本所决定的)都更有竞争优势。  

  经营重点

  一、以生鲜经]营为主打,将目前生鲜商品在超市20%-25%的销售份额,提升到30%-40%。改革采购体系,通过现金直采和源头采购,提升生鲜商品的品质,降低进货成本,提升蔬果、肉类在与菜市场、水果摊的竞争中的相对优势地位,吸引顾客天天到社区超市来。

  二、重视服务项目的引进,比如天津的津工超市,引进了购买火车票的业务,交通违章后交罚单的业务,大大方便了顾客,增加了门店的客流量。

 部落冲突再次全球发力 社区店再发力

  今后将超市作为快递业务的取货点、开展各位演出票、旅游券、保险单的销售业务等,都是社区超市不断地扩充业务的好方向。

  三、实现公司由厂商导向到顾客导向的经营方向转型。要成功地实现这种转型,就要树立店长是公司主角的新理念,因为店长对消费者、对市场状态最了解,他们是最接地气的。只有充分发挥店长的聪明才智,才可能使社区超市的门店竞争力达到最大化。

  四、进一步强化门店的转型提升,实行有效的门店竞争策略:

  一是重视对顾客的研究,做好顾客调研,变守株待兔式的被动销售,为精确打击式的主动销售;

  二是做好精细化管理,利用5S管理手段来提升门店的现场管理水平,加强公司和门店的商品品类管理,重视商品结构调整,提高门店单位货架的贡献度,重视门店商品陈列中的商品展示力,研究各种有效的促销方式,提高公司和门店促销效果,培养亲情服务能力,做到以服务取胜。

  

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