经销商运营管理手册 小包装食用油经销商运营管理



二、经销商融资方法

  有一个小包装食用油的业务员,去某个县城开发经销商。回来后,向主管报告,说找了A、B两个经销商。A的钱多,但是没什么想法;B虽然钱少一些,但是对经销小包装食用油很有想法。

  主管问:“你觉得应该选哪个经销商?”

  业务员说:“我觉得应该选B吧。”

  主管说:“你说B有想法,他的想法有没有你多?”

  业务员说:“没有。”

  主管说:“那不就结了嘛?公司为什么不选你做经销商啊?不就是因为你没钱嘛。你要选B做经销商,旺季他能拿出多少钱备货?A没有想法,你不会把你的想法教给经销商吗?” 

  这是一个真实的故事,反映了资金对小包装食用油经销商的重要性。在小包装食用油行业,除了少数厂家(如多力),一般厂家都会在旺季之前出台备货政策,鼓励经销商囤货。这既是厂家出销量的好时机,也是经销商获取利润的好机会。但对经销商有很高的资金要求,同时还有一定的货物囤压的风险。

  多数经销商都是靠自身的积累成长和壮大起来的,还要承担厂家的融资压力,资金往往都很紧张。

  一方面,经销商可以通过提升内部管理水平增加可使用的资金,如加强信用管理、加强工作流程控制、多批次小批量供货、加快结算周期、控制赊销数量、降低应收款数量、缩短应收款账期等。

  另一方面,经销商应该考虑向银行融资。对于小包装食用油生意来说,主要有两种较适合的融资方式:应收款融资和存货融资。

  大型连锁超市往往要求经销商给予2~3个月的账期,挤占经销商大量的资金。信誉好的大型超市,付款能力很强,一般都能按期支付货款,经销商可以考虑利用应收款向银行融资。经销商可要求超市开具银行承兑汇票:如果经销商不急需用钱,可以等到汇票到期时兑付现金;如果急需资金周转,可以将汇票到银行贴现,只需承担贴现利息即可,这样经销商可以尽早收回资金。

  另外,经销商可以采用“保兑仓”的方法,利用商品提货权融资。方法是通过银行以及物流公司的介入,以小包装食用油产品为质押向银行申请汇票。经销商只要将货物放到银行指定的仓库,将货物质押给银行,由银行控制货物的提货权,经销商由此获得银行贷款用于开拓业务。同时,经销商可以随意提货,完全不影响正常销售。这一融资方式针对缺乏固定可抵押资产的企业而设计的,适用于价值易于计算、价值含量高、短期内具有一定抗贬值能力、不易腐化变质、流通速度快的商品,小包装食用油产品正好符合这些要求。某些银行还可以将此模式进行拓展,不仅存货可以质押,在途物资也可质押,这样可以将流通过程中的商品占用的资金都利用起来。如图6-1所示。   

  图6-1 经销商—生产企业—银行—物流公司四方合作模式  

  参与这一模式的经销商只需满足以下基本条件即可。

  银行方面,经销商必须在合作银行开立一般结算户,并为银行开户及银行授信提供相关资料。

  物流方面,监管仓库由厂家与银行共同指定,经销商须遵守每次的最低提货量的规定(具体数量由经销商与银行商定)。参与这一模式的经销商需承担这些成本:

  (1)开票保证金(20%~30%);

  (2)银行承兑手续费(0.05%);

  (3)监管仓库中产品的财产综合险保费(约0.15%);

  (4)银行贴现利息;

  (5)监管仓库的仓储费(具体费率由物流公司参照当地行情制定)。

  这一模式不仅能帮助经销商解决融资难的问题,而且融资成本可下降25%以上。由厂家牵头组织经销商开展这一融资项目,由于规模效应还可让银行将保证金从普通的40%下降到20%~30%,并且银行给予保证金存款定期存款利率。

  实际操作流程举例:经销商向工厂订100万元的货,应先打30万元的保证金给当地的合作银行;银行开100万元的汇票给企业;企业见票发货至仓库;经销商可以分次提货,但每次提货前要打当批货款的70%余款给银行;银行给仓库发提货指令。其实货到仓库时是以货作质押的。如果经销商有部分货物不提了,工厂将回购该批货物,但经销商先前打的30%的保证金就“飞了”。某小包装食用油营销公司应用该模式帮助经销商融资,受到经销商的热烈追捧,第一期意向融资总额就达数亿元之多。

  五、产品组合、拢指为拳

  一般来说,经营小包装食用油产品的经销商,都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中,经销商不能指望每个产品都能赚钱,也不可能让每个产品都去抢销量,在利润和份额之间一定要有取舍。但是,这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例,他只经销一个小包装食用油品牌,旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品,各产品的市场现状如表6-1所示。

  

  表6-1 某经销商小包装食用油产品组合现状

  

  产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道

  调和油 高 高 高 高 高

  玉米油 低 高 低 低 低

  花生油 低 高 低 低 低

  花生调和油 高 高 低 低 低

  大豆油 低 高 中 中 高

  

  (一)小包装食用油产品面临的挑战

  由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化,该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。

  1. 调和油

  调和油是有一定差异化概念的产品,在现代渠道和传统渠道都有陈列,在调和油品类中有较大的市场份额,是当之无愧的利润产品。所以,应保持稳定的零售价格,不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价,给传统渠道带来很大冲击,意识到错误以后,经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。

  2.玉米油

  某玉米油竞品年初进入该市场后,动作很大。买货架陈列,招促销员,还做堆头特价促销。正常情况下,该经销商一次进三五百箱的玉米油,然后用半年左右的时间卖完。但是,为了将新出现的玉米油竞品逼出市场,该经销商一次进了两千箱玉米油,和玉米油竞品打价格战,结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场,很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后,有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年,该经销商的玉米油一张团购订单都没有,在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力,靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且,这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场,还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。

3.花生油

  某花生油竞品在该市场的地位强势,在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错,能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作,整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油,通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高,打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性,选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且,该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平,对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。

  在这个市场,消费者的消费能力较弱,高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品,并且面临着强有力的竞争对手。所以,容易达到以低价竞争,获得较多的市场份额的竞争目的。

  4.花生调和油

  该经销商将花生调和油的零售价定得较高,70.5元/5L左右,在终端可以看出产品日期“老”,卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售,不用担心冲击传统渠道,完全可以向厂家申请支持,凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动,对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。

  5.大豆油

  大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额,大豆油的零售价不低于45元/5L,比一般大豆油要高很多,如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异,消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权,如果销量很大的豆油产品持续丢失市场,对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动:

  一是它在传统渠道还有较高的市场份额;

  二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源;

  三是作为成熟产品容易窜货。

  由于大豆油是最普通的食用油种,竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品,也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办?

  大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品,利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性,维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场,都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆,又不影响纯大豆油的传统渠道市场,取得了较好的效果。

  (二)小包装食用油的产品组合

  我们看到,该经销商手中众多的小包装食用油产品,在营销中需要依据各产品的不同特点,进行适当的产品组合。一般来说,可以将各种产品分成两大类:利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润,后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后,该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式,其市场地位将会变得更加稳固。

  

  表6-2 某经销商小包装食用油产品组合方向

  

  产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道 组合定位

  调和油 高 高 高 高 高 利润产品

  玉米油 低 低 低 中 低 份额产品

  花生油 低 低 低 中 低 份额产品

  花生调和油 低 低 中 中 低 份额产品

  大豆油 低 高 中 中 高 利润产品

  维生素A大豆油 高 低 低 中 低 份额产品

  注:和表6-1相比,本表有改动的地方做深色标识。

  

  有意思的是:不仅从经销商生意角度来看,存在“利润产品+份额产品”的组合现象,从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。

  

  表6-3 “利润产品+份额产品”组合举例

  

  品类 利润产品 份额产品

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  玉米油 植物甾醇玉米油 玉米油

  橄榄油 特级初榨橄榄油 精炼橄榄油

  调和油 食用调和油 花生调和油

  大豆油 强化维生素A大豆油 纯香大豆油、大豆油

  

  在上述各个产品的发展过程中,利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强,承担着该品类形象建设的任务;份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱,承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说,在市场发展的初级阶段,以无差异化的产品推广为主,主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段,推出差异化产品获取利润,无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。

  在一个品类中,如果利润产品的销量超过份额产品,那么利润产品就会由明星产品转化成现金牛产品,成为公司重要的利润及销量来源,同时也是该品类的市场领导者。如食用调和油、特级初榨橄榄油和强化维生素A大豆油。反之,没有合理组合的品类,发展得相对较弱,比如只有山茶油而没有茶籽调和油等情况。另外,一些产品组合定位模糊的产品,发展也不会很成功。比如一些花生油二线品牌就存在这样的矛盾,既投了不少广告指望它能产生利润,又迫于市场竞争不断采用低价获取市场份额,结果是两个目的都无法达到。还有的品牌,在发展调和油的过程中总是拿不定主意,有时想要高空定位就打非转基因概念,有时为了销量又不得不改用转基因原料进行低价竞争,产品组合策略混乱将导致市场开拓失败。

  我们看到,不论是想促进产品销量还是发展品牌,都必须依据“利润产品+份额产品”的模式进行恰当的产品组合。只有这样,才能保证一个市场或者一个品类得到健康的、长久的发展,厂家或者经销商的生意也都能得到很好的发展。

  

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