掘金工业品营销2:细掰客户价值



企业存在的两个前提条件:客户价值与社会利益。客户价值,是企业的立身之本,没有客户的认可,就没有企业存在的必要。企业,同时也是社会的一个重要组成部分,担负着税收、就业、制度公正、人性发展等社会责任,这是企业为什么要盈利、为什么能盈利的内在需求与外在条件。叶敦明认为:工业品企业盘踞在产业链的上游,其创新意识、价值创造与经营方式,直接影响甚至决定了产业下游企业的命运。我们的日用品品牌,除了独具特色的白酒与中餐之外,整体上为外资品牌所把持,产业上游没有发挥引领作用难逃其责。

 掘金工业品营销2:细掰客户价值

国内的工业品企业,是中国制造的“杰出代表”:醉心于大规模生产、满足于薄利多销、懈怠于品牌营销、疏忽于价值创造,战略眼光与决策思维,被一成不变的工艺流程与生产线给彻底“洗脑”了,两耳不闻窗外事、一心只把产品制,创新意识停留在抄袭与模仿,价值创造倾斜于成本与价格,而经营方式,则是以内部管控为中心,外部风险转化为机遇的概率、外部资源转化为企业核心竞争的概率都极低,孤岛化经营,也就只能求个温饱,还要是在风平浪静的好日子里。网络化、智能化催生的“智造”,传统制造依赖的规模经济,注定要让位于产业经济与范围经济,而客户价值则是从制造到智造的关键一跳。

客户价值,完全是一种别样的认知与判断方式,它改变了工业品企业的经营方向。制造时代,做好了有价值的产品,然后以价格兑换价值;而智造时代,则是算准了客户需求与价值,制造之前就已经完成销售,而且是以解决方案去兑换客户价值的,价格只是一个不重要的因素。叶敦明觉得:大家熟悉的价值公式,只是静态的分析方式,是一种客户价值的思维方式,难以算清眼前的活生生客户的价值感知。工业品企业决策层,可能是习惯了面对的事物,而对于多变的人确实一筹莫展。客户价值,到底是主观还是客观呢?

客户的集体决策,往往是以某个核心人物的偏好为风向标的,客户价值的主观性味道很浓。可是,这个核心人物的决策依据却是同行业、朋友圈的口碑,这又带有明显的客观味道。采购中心的七个角色、决策流程,其实是主观为方向、客观为依据的复合模式,单一化理解会出大错的。你打交道的企业客户,他们也是正常的人:工作与生活是交织的,品牌感知是综合的,判断方式是人文的。因此,工业品的客户价值,也必须要超越产品物理属性,进入到解决方案的层面,最好能触摸到客户运营价值和战略价值。

要搞明白客户价值,不妨从“客户的客户”的终极角度倒推。客户企业的决策重心,已不再停留在采购战略上,而是延伸到为自己客户创造更多价值的服务营销战略层面。唯客户论的平面化营销思维,破产了,要换用立体化、产业链思维方式,为我们的客户找到好活路,可学学利乐。有人说:别扯什么客户价值了,那是纸上谈兵,只要客户负责人觉得好就行了。客户价值,的确有不少人文、个性和情感的成分,可若是没有白纸黑字、货真价实的客户利益,就凭着交情、人情就能搞定客户价值,岂不是又回到了灰色营销年代,你说呢?叶敦明认为:国内的工业品营销观念和实践,有点像民国时代,旧的没有走干净,新的没有完全清晰,穿着西装、留着长辫的爷们,大有人在。你要做的,是一个清晰的判断:走看得见的老路,还是摸索有风险的未来。

对于客户价值而言,买卖只是关系的表层,双方资源的互为交换、共同整合,才是深度合作的开端。联手与共同的供应商谈判与合作,分享下游客户信息与渠道资源,进而联合研发、人才培养、金融平台共享。供求层面的生意型战略合作,完全延伸到两家企业的发展型战略合作。工业品营销确实要有功利性,成交才能兑现客户价值。要达到营销高境界,必须要有功夫在诗外的超然与豁达。就客户价值而言,产品是基础,是价值体验的载体,质量、性能、可靠是必要条件。服务是增值,商务、交付、售后、再制造、金融是充分条件,是客户价值放大器。

客户价值的最直观载体,是产品。对于工业品而言,有四种产品形态:标准化产品、标准化定制产品、定制化批量产品、定制化产品。标准化产品,大路货,质量与数量是定价的基础,比如扳手、螺丝、润滑油等MRO产品。定制化产品,比如军工与航天产品,谈判定价为主。标准化产品与定制化产品,是工业品的两个极端形态。而标准化定制、定制化批量产品,正在成为新主流,它们在批量和定制之间似乎获得某种微妙的平衡。客户化,是量身定制,是客户竞争力的上游资源。而批量,则是客户价格认同的基础。贴心又便宜,客户价值自然两全其美。

产品、服务,都还只是小范围的客户价值。客户要什么,工业品企业就去满足它,这种营销是单向的,被动响应的,价值创造的主动性与开阔性不足。唯有打通产业链,客户价值才能江河归大海,产品与服务不仅物尽其用,还能激活客户的市场经营、战略转型与商业模式再造。登泰山而小天下,立足产业链的战略经营视野,自己的企业有了更为纵深的发展空间,而合作伙伴们则有了互利互惠的产业平台。这个平台,政府机构职能是以政策驱动,搭台与唱戏的主角必须是企业,而机会与责任则主要落在产业的领军企业上。叶敦明认为:领军企业,规模只是必要条件,企业战略与产业发展方向的契合,才是企业打通产业、产业落脚企业的一出好双簧。

  

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