爱华网执行力，在管理界提及率很高。一个企业做的不好，老板会把主要原因归咎于中层和基层的执行力差。老板们心里挺委屈的，自己的战略那么富有洞察力、前瞻性，就是执行不到位，眼高手低的毛病总是发生在自己的企业中。于是乎，管理大师们投其所好，什么执行力就是竞争力、细节定成败等实战派理论，企业家们觉得自己总算是找到了一条康庄大道。
叶敦明认为：执行力被误读了，犹如GDP被天朝误读了一样。我们的企业家们，总是想着走捷径。看着别人的广告起作用，就开始相信品牌的力量；看到别人的渠道称王称霸，就开始谋划自己的终端帝国；看见别人的运营精致，就开始迷上了所谓的执行力。
被误读的执行力，主要体现在三个方面。第一，战略做对，执行做好。此派言论拥趸，错误地把战略理解为静态的决策，源自于过去行业和企业运营轨迹对未来的判定，而且寄希望于未来不会有很大的“意外”变化。战略与运营是一码事，战略构思必须根植于运营效率的提升，而运营过程中的战略调整也是家常便饭，两者形影不离、相依为命。因此，战略其实不在脑袋上，而是挂在裤腰带上。
第二，管理层出智慧，员工出力气。员工就是干活的，跟着高层的战略指挥棒而舞动就可以了。有人说，企业的战略在民主集中制后，若是基层员工还在谈战略那就直接滚蛋。这种意见很典型，他们认为员工不懂战略、不配谈战略，直接干活就结了，空谈战略的员工不是在跟组织对抗、就是偷奸耍滑。叶敦明觉得，很多企业经营的智慧在现场，在基层，特别是一线营销员工的真知灼见，很多时候胜过董事会的闭门造车。
第三，方向决定过程，过程决定结果。组织的方向很重要，走在正确的道路上，剩下的就是过程质量，做好了过程，结果自然就好了。静态看世界的战略家们，没看清当今世界是严重不确定的，没有足够弹性的战略，就像拉伸到极点的弹簧，多施一点力就会断裂。若是站在未来看现在，输入要确定挺难的，而输出就更难确定了。因为，输入的硬体资源也许是常数，而人的决心与投入却是变数；因为，结果和过程经常互换角色。信息化改造过后的大工业时代，会变成有无数有机的碎片随时拼装而成一个超级大企业、大品牌和大产业，而在它浮出水面之前，一切都只是外人无法预知的暗流。也就说，一个企业的经营过程和结果，会有超出单一企业自身的力量在主宰，若是只从单一企业自身的输入、输出看过程和结果，那就太狭隘了。迅雷不及掩耳的冷霆万钧，将会是信息化大工业战略与运营的常态了。
CEO，chief execution officer。首席执行官，此处的执行，并不是我们惯常理解的执行。难道，你会让CEO去负责5S的细枝末节、大客户营销的谈判与商务跟进、售后服务的现场处理吗？首席执行官，叶敦明认为就是首席运营官，而执行就等同于企业运营。执行力，不再是特指员工的指令性动作，而就是企业整体的运营水平，上自决策层、中至管理层、下至员工层的所有行动力的组合，构成了企业经营绩效、客户价值感知、竞争对手压力、合作伙伴向心力的能量池。
执行力，不再是老板指责员工的借口，也不是战略失败的开脱出口，它应该是企业整体经营活力的内实后的外显。执行力，是高层的行动力，是体系运作效力，是企业竞争力。企业高层要学共军：兄弟们，跟我冲。战略是给自己做的，不是用于指挥别人、然后兴师问罪的。执行力，也是企业统筹内外资源的运营绩效，是对管理层与员工的整理考核，不能再玩弄目标层层分解、考核逐层加码的数字游戏。高层就是要对最末梢运作效力负责的第一人，从而倒推运营体系的设计、战略构思的指向。只有如此，企业竞争力才能落实在战略明确、体系流畅、合作无间、责任共担、利益共享、机会共抓的良性运营中。
那么，执行力究竟来自哪里？战略决定执行力的正与负，正确而合宜的战略为执行力得正分，错误而繁杂的战略则给执行力带来负分值。其他得分项还包括三个，分别是流程组织与战略的匹配性、企业文化氛围、绩效薪酬体系。
在管理咨询工作经历中，叶敦明常常发现：客户企业存在战略与运营的两张皮现象。战略是少数人的高瞻远瞩，并没有与管理层形成共鸣，企业讲的是一套，做的又是另一套。结果呢，高层经常发火，动不动要调整，中层只能发毛，会干的不对，可怎么干是对的自己又不清楚，高层也没有明说。根本问题在哪呢？在于战略没有嵌入到流程组织中，简单地说，就是头动了、身子没动。组织流程要随战略而变，思维与行动才能合拍，战略的前瞻性才能变为组织运营的持久力。战略，要成为集体的战略，形成思想到行动的一致性，必须要有流程和组织的支撑才能做到。
企业文化氛围，是一个外来人走进一家企业，没有任何人陪同，也不刻意打搅，原生态地感受这家企业员工的工作状态和精神面貌。然后，把这种感受再与高层的讲述比对一下就能判定分明：相似度高的企业拥有表里如一的企业文化，而貌合神离的企业拥有的则是唱高调的花架子文化。文化如细雨，润物细无声，滋养着企业执行力。人人想干事的企业，就不必发愁执行力问题。
绩效薪酬体系，则是兑现企业所鼓励的、所倡导的人与事。若拿人体结构比喻企业运营系统，战略是头脑，企业文化是灵魂，流程组织是骨骼和肌肉，绩效薪酬则是血液循环。以战略的高度设计和审视企业的绩效薪酬体系，就意味着它不再是人力资源部门的自留地，而应该成为董事会、企业高管的工作重心。员工是要得实惠的，否则再伟大的战略、再精致的流程组织、再温情的企业文化，都是浮云，不能从根本上激活一个员工的工作热情。
特别是对于产业链长、成员关系交织复杂的大型工业品企业而言，执行力的考量就不能仅限于企业之内，哪怕是扩展到直接的上下游关联企业也会好上很多。若是在能够从产业链的角度，从大行业发展的共生关系来考虑企业的执行力，这样的企业运营就是产业进步的，是社会发展的福音。叶敦明认为：执行力，最好还是改为运营力为上，因为执行是动作性的，而运营则是体系性的，你觉得呢？
