爱华网集团公司发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定是各个产业的专家，这就涉及到外行领导内行的问题。在IBM的前任董事长郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。
首先，是解决管理问题，而不是解决技术问题。
因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。因为管理的原理和方法具有普遍性。职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。
其次，是进行决策的问题，而不是提供解决方案。
大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。（如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点，请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》）
第三，充分发挥外行的视野与客观的视角。
外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。
第四，遵循简单的常识与公理。
企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。
对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。对于集团公司来说，一味的强调外行领导内行的困难，是企业领导信心与魄力不足的体现。
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