爱华网中国集团企业所有这些，引发我们对中国集团管控的九大思考，通过潜心研究，寻求相应的解决之道。
一、社会责任与协同发展的问题
为什么王石的“捐款不应成为企业负担”成为众矢之的，而诸多诈捐的却不了了之？对于企业社会责任和企业协同发展，有诸多不同的看法，有人认为，企业盈利才是硬道理，企业盈利纳税，安排就业，才是对社会的最大的贡献，履行了最大的社会责任。有人认为，企业作为社会的一部分，理应在国家发生重大灾难之际，尽其所能履行责任。孰是孰非，其实没有答案，我们只有根据具体情况，才能做出自己的判断。但是，总的原则是在履行法律的前提下，融合中国传统情义，就可以很好的解决问题。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
二、人生追求与领导者价值的问题
为什么褚时健位居红塔集团高位还要贪污，导致最终锒铛入狱？我们一方面要鼓励能人拿到应有的报酬，但是由于历史原因，很多机制体制的滞后，致使尤其在国企，产生很多的不平衡，如何消除这种不平衡，只有调整个人的人生追求。在中国传统哲学的观念里，都能够找到相应的注脚。
三、国际发展与中国特色的问题
民族的，国际的，如何打造具有民族特色的国际品牌？红旗轿车是当年的世界级轿车，但现在除了代表阅兵车，还能代表什么?
四、野蛮发展与王者归来的问题
为什么黄光裕能在短短二十年成为中国首富，为什么又要面临牢狱之灾?为什么有些企业可以解脱“发展原罪”的问题，有些企业却因“原罪”最终陷入困局。
五、海外追捧与国内质疑的问题
为什么孔子留学海外被追捧，而国内被频频质疑？为什么很多企业只有利用假洋鬼子的外壳才能突破中国市场？为什么中国企业只有变成离岸公司才能享受外资的待遇？
六、个人追求与岗位需求的问题
为什么岗位的需求与个人追求存在巨大差异，如何达到矛盾中的统一，使公司发展与个人发展相协调？
七、执行不力与激励不当的问题
与其说中国企业缺乏战略，不如说中国企业缺乏执行力，这种说法对吗？对于国企，很多人热衷于不同的工作，相同的对待就是最大的不公，对于民企，相同的工作，不同的对待也被认为是最大的不公，到底孰是孰非？为什么？
八、公司诚信与基业长青的问题
为什么三聚氰胺可以让三鹿倒下，让领导人入狱？为什么双汇也在瘦肉精中沉沦，是品牌单一造成的漩涡，还是公司诚信引发的公众恐慌？
九、诸侯分割与被动应对的问题
为什么有些集团的子公司可以自立体系，游离于集团公司战略之外？为什么有些集团子公司对于当地的有利商机视而不见，甚至舍近求远进行各种管理工作？
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赵梅阳:集团人才梯队建设
赵梅阳
集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。下派人员直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：
委派人员的任免调配方面，总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。
制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。
畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；
下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
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赵梅阳:集团人力资源考核评估
赵梅阳
总部与子公司的利益和目标不会自然地一致。要使子公司的行为符合总部的整体利益规划，总部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对子公司的行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击子公司的进取心，而约束不足的激励将会损害总部利益。在总部对子公司进行绩效管控的体系中，体现在分级考核，体现团队绩效，订立合理的业绩合同，子公司定期到总部述职。
一、开展团队分级考核
总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部；（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
二、订立业绩合同
业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
三、集团总部定期述职
仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。
四、多级人力资源的激励
激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要考虑到子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由。子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力。子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望，子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。
在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。
总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。
适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。
除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影响。
在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层（有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员）持有自己所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。
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赵梅阳: 集团财务管控权限设计
赵梅阳
对于财务权限的研究，将重点选择融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保等方面进行财务财务权限的说明。
一、财务管控融资管理
企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。一类企业股权融资完全由集团总部决定，二类企业和三类企业的股权融资只能通过集团企业的外派董事发表意见发挥作用。因而对于母子公司的融资管理主要指债权融资。
企业融资由集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。
二类企业及三类企业重大融资决策由下属公司董事会做出，集团总部通过集团企业派驻的董事将相关融资事项呈报集团企业研究讨论后表决。融资方案最后报集团企业备案。对于二类企业及三类企业，在公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出，董事会审批。
对于下属公司融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）方案提出指下属公司在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交集团企业财务部。其中资料包括：融资款项的用途及用款项目背景情况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析等事项。审查论证指集团公司财务部在收到全部资料后，组织审查基本情况，比较选择不同的融资方案，对方案的疑点、隐患提出质询，评价方案执行人的资格及能力，提出建议，并出示专业意见报总经理。
对于实行审核制的融资活动，审批实施按以下权限进行： 对一类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议或集团董事会审议形成的项目决议，经财务部传达到一类企业的执行董事，由下属公司直接实施； 对二类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议报集团董事长审批，经财务部传达到下属公司的外派董事，由外派董事在子公司董事会上表决，审批通过后由子公司具体实施；（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）集团董事会形成的项目的决议要在子公司股东会上进行审议，通过后由子公司具体实施。三类企业需要融资的事后在集团企业总部备案。|!---page split---|
二、财务管控资产管理
集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团企业应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。
对于一类及二类企业来说，固定资产实行预算管理，未列入预算的购置集团企业不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购报告。经归口管理部门初审后，上报集团企业财务部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务部及归口管理部门会签后，报集团企业总会计师和总经理会签。
对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让的规定，如果企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设立的企业，由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）如集团企业属于最大的国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如集团企业不属于最大国有资本出资人，则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。
三、财务管控资金管理
资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。
在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团企业战略的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，集团企业应该采取财务集中的资金控制策略。
从资金管理的特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、设立财务公司方式。
集团企业可以根据考虑通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业的资金集中管理，各公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
下属公司严格按照中国人民银行规定的银行账户管理办法和公司有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属公司除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经集团企业财务部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户的，必须报公司财务部书面批准。各下属公司分别在集团企业财务公司开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在集团企业财务公司设立总账户。结算中心对总账户下各下属公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程。
对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向财务部提出申请。
资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足，资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的。集团企业总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。
资金支出权限控制的原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核；区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待；重要性原则指对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团公司审批的事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。
四、财务管控财务预算
集团企业采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
对于集团企业的预算的编制期及执行期，年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。集团实行财务预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。
各职能部门应在年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证总部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目标为依据，公司总部及各子公司制定财务预算并提交预算依据，在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分。公司财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证公司年度战略计划的具体落实。
集团企业各部门、下属公司每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年度资金预算；集团财务部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。公司下月资金预算并上报集团企业财务部，财务部会同相关职能部门对各单位上报的资金预算进行审核后下达执行，各下属单位应按批准后的预算执行，如有特殊原因需追加或变动，应提前一周报财务部审批。次月10日前各部门、各下属公司将上月资金预算执行情况按规定格式上报集团财务部，财务部会同相关职能部门对照预算进行检查分析。
五、财务管控对外担保
集团企业不允许子公司独立对外担保，但是可以在集团授权或安排下，开展担保工作。担保指保证、抵押和质押，担保的对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。
年初由集团企业审议批准集团企业年度对外担保额度。在集团企业对外担保的额度内，下属一类企业和二类企业的单一项目担保，由集团企业总经理办公会审批；在集团企业对外担保总额已超过年度担保额度，下属企业的任何担保均需经过集团企业总经理办公会、集团企业董事会及集团企业的审批。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）一类企业、二类企业的对外担保，以本企业资产等权益进行抵押、质押的，应提交集团企业审批，并依据对外担保企业公司章程的规定，履行董事会、股东会审批程序。未经集团企业批准，自行借款的企业，集团企业不提供担保。
对于二类企业、三类企业，集团企业对本投资企业提供的担保额原则上不超过其按股权比例应承担的担保额度。
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赵梅阳:集团财务管控制度安排
赵梅阳
财务制度总的原则是制度输出，总体控制，按照总部的条条框框来办事情；如果下属企业没有这么规法伏法，那么就由上面起草框架式主导意见，由下面来丰富，如果还不行的话，直接由下面来起草，总部来审批，如果还不给面子的话，那总部就沦落到备案的份了，如果备案都做不到没，那么只有一条，处理掉，你是转股还是破产或者其他的招数，自己去定，就像当年招商局对待平安一样，处理掉，当然，平安后来成功成为中国保险公司的翘楚,那又另当别论了.
企业集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合公司具体情况建立以企业集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序，财务报告制度与分析评价标准等，在基于现有信息化的基础上将下属子公司的财务管理纳入到统一的财务管控体系中。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
企业集团内部财务制度，是集团各层面在以财务权力和责任为核心的基础上，统一开展财务活动的行为准则。主要包括：发票管理办法、会计档案管理办法、劳务收入管理办法、担保管理办法、会计报告管理办法、资金集中管理办法、货币资金管理办法、贷款管理暂行办法、成本费用管理暂行办法、预算管理暂行办法、财务清查制度、会计电算化管理办法、财务分析制度、应收及预付款项管理办法、审计工作基本规定、审计工作程序、任期经济责任审计管理办法、审计档案管理办法、建设项目审计管理办法、招标监督管理办法等50余项内部财务制度。
另外，还有诸多需要完善，如借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策，子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度及财务信息报告制度（事前、事中、事后）等。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
企业集团充分利用统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。财务会计管控体系所涉的部分业务模块制度可参照下表进行对照完善。
作为财务制度，有很多现成的说法，并不一定非要去创新不可，站在现成的制度肩上，可能胜过自己闭门造车的效果，因此弄财务制度之前，不妨先上搜索网站搜索，可能有意想不到的效果。作者系 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳。
赵梅阳:集团财务管控人员安排赵梅阳
集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。
财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。
集团总部委派人员管理
一、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。
委派人员的对应职责
在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。
在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。
财务委派人员的评估
集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
考评对象为所有财务委派人员。
考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。
考评周期，一般财务负责人进行年度考核，一般财务人员实行季度考核和年度考核。
考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。
财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。（更多有关集团管控的观点，请关注 管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。
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