爱华网一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。（如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点，请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》）
但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。
在中国市场的初期发展阶段，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，纷纷投机广撒其他行业，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的核心竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。
中国的诸多大型企业，均将金融、地产作为自己的主业，最终都交了巨额的学费，但地产除外。三九集团搞多元化，1997年兼并了50个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，总资产上去了，资产收益率下来了，风险增大，管控难度倍增。
在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融眼光。多元化的管理更要用相对强有力的企业管理来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。
显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有实质意义上的产业整合。即公司没有真正实现对整合行业的分子公司的有效管控。 德隆即缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的集团有效管控却没有跟进，却陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
企业高速发展凭借的是原来的行业、管理、模式与人才优势等。随着产业多元化格局的形成，企业原有模式与发展规律等营造原有企业成功的要素，有可能成为企业持续发展的障碍。经营多元化一方面要求管理专业化，另一方面需要对整体经营具备的掌控能力。因此，在设计业务管控体系的过程中，我们首先要对集团整体发展战略作全面审视和梳理，对集团的核心竞争力进行深入剖析，就集团公司主营业务（核心业务）、辅助业务（参考业务）及未来业务发展方向与客户达成共识。
集团公司在确立了整体战略之后，紧接着的工作就是对影响企业管理体系设计的因素考虑，另外行业竞争态势和发展机遇也直接影响企业管理体系的设计。
一般来说，可以通过强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控体系。
对于主营业务，集团可以采用直接参与业务运作管理的管控体系。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资；而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。
对于辅助业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控体系，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理；而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。
对于那些未来发展业务，有些甚至是问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控体系，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策；而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。
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