爱华网“哪里有压迫，哪里就有反抗”！
至于经销商为何要“反抗”？让我们从其生存现状谈起：
现状一：随着流通市场的变化以及厂家营销渠道的扁平化发展，现在越来越多的厂家都直接与终端建立起合作关系，经销商的地位不断在削弱；
现状二：由于中国新兴大卖场、连锁业的迅速崛起和国外运营商、零售业巨头等新商业形态的不断涌现，大多经销商面临着前所未有的威胁；
现状三：由于没有共同目标和缺乏系统规划，目前大多经销商和厂家往往只是进行短期合作，而且所谓的合作还是停留在简单追逐产品利润层面上；
现状四：由于内部缺乏团队的系统打造，外部又很难与厂家在利润配置上取得平衡，造成大多经销商有心无力，无法摆脱二、三线的现状做大做强。
厂家、终端、竞争对手犹如三座大山压得大部分经销商喘不过气来（下面以酒类经销商为例）：
第一座山：上游厂家控制和打压
对目前经销商而言，其主要赢利方式来自产品，也正是这种单一的赢利方式，让酒类经销商在与厂家的博弈中逐步失去了市场的控制权和话语权，加之单一而落后营销手段使得成本越来越高，利润越来越低，生存越来越困难。
第二座山：终端门槛高不可攀
正如行业内流行的一句话“做终端找死，不做终端等死”。经销商在面对高额终端费用和终端的贪得无厌，又束手无策，很多经销商由于自身实力和能力问题，往往在穿越这条鸿沟的过程中就葬身了。
第三座山：竞争对手威胁与打击
目前，酒类经销商面临国内竞争对手和外企竞争对手的“双重”威胁和打击，随着国外零售巨头（像沃尔玛、家乐福等）和著名酒水运营商（像保乐力加公司等）外企进驻中国，酒类经销商将面临更大的危机和挑战。
综上所述，在“三座大山”的压迫之下，由于上游大的品牌资源被瓜分完毕，下游渠道资源也形成了垄断优势，而自身又因上下受限而无法进行要素整合，导致酒类经销商处于被压迫状态而无法进入一线阵营。
一、 酒类经销商将何去何从？
在这种“水深火热”的状态下，酒类经销商的出路只有一个，那就是建立经销商联盟。通过建立经销商联盟，以共享的形式弥补经销商自身的要素缺失；以组团的形式争取上游的话语权；以带头企业和带头品牌撬动渠道壁垒。
二、 经销商联盟是怎样的联盟？
经销商联盟的宗旨是本着一切为经销商服务的原则，通过建立经销商联盟，整合经销商资源，提升经销商的整体实力及地位，使经销商在产业价值链中占据主导地位，实现经销商利益的最大化，为经销商当家作主的共同理想而奋斗。
经销商联盟的目标是打造中国最优秀的酒类品牌运营联盟。
三、 经销商为何要加入联盟？
亦即，经销商联盟能为联盟成员带来什么利益？
让我们从经销商联盟的内在构成要素进行逐一分解：
第一，从“产品”要素上，经销商联盟利用联盟的组织平台，不但让经销商成员们获取更多的上游资源，而且通过共同决策、选择产品，让经销商成员们获取更大的利润空间。
第二，从“资金”要素上，经销商联盟可由联盟发起人共同成立投资担保公司。该公司作为一个开放性公司，所有联盟成员均可入股。通过这种形式，不但放大了联盟资金，而且周转了联盟各成员之间的资金流。
第三，从“管理”要素上，经销商联盟通过制订系统的管理规范，包括会员准入退出制度、会员加入程序、会员奖惩制度、会员权利/义务、联盟决策流程等，从制度上真正保障联盟各成员的利益。
第四，从“人力”要素上，经销商联盟可采用挂靠办法，通过与会员当地高职院校、中职院校合作分别成立“经销商联盟高级业务经理培训中心”、“经销商联盟销售人员培训中心”； 在每期培训结束后，由经销商联盟与当地院校签订劳务合同，委托校方管理，源源不断地为经销商联盟各会员输入人力资源。
第五，从“智力”要素上，通过与咨询公司合作，由咨询公司为经销商联盟提供整体发展战略规划，并为各联盟会员提供量身定制的市场推广方案和营销知识培训等，解决联盟及会员的“智力”问题。
第六，从“网络”要素上，经销商联盟利于形成网络合力，或者可以集中力量通过有侧重点的渠道运作，带动系统化销售网络的铺展，使联盟各会员分享经销商联盟之健全网络带来的各种好处。
四、 经销商利益如何分配？
解决了经销商利益问题后，那么，经销商利益如何分配？
1、短期：产品利润——除了在产品供货价上有充足的利润空间；还可享受相应的销售返利；以及免费享用联盟提供的专业培训和市场督导等服务；
2、中期：年终分红——年终结算时，在经销商联盟实现营利的情况下，经销商还可享受联盟年终分红的权利，分红的比例按销售额的比例来分配；
3、长期：股权分配——将来联盟上市，经销商累积的销售额还可折算成其占联盟股份比例，即获得原始股购买权。
我们完全有理由相信，通过以上“革命”，经销商将能摆脱重重压迫，从而开创一个经销商新时代！
