爱华网管理，让经理人走开！
管理是人类最重要的发明之一。起源于泰勒的科学管理体系，造就了福特和通用等汽车巨头，并催生了许多管理方法，其中生产流水线、工作定额制、计件工资等依然在现代工厂中应用至今。管理还催生了层级制的组织结构，以及一个庞大的经理人阶层，它使得一个观念变成一种常识：一个企业必须要有层级化的组织结构，必须要有经理人来管理这个结构。
层级制的组织结构是为了协调企业活动和解决管理跨度的问题应运而生，要解决的核心问题就是效率和规模，具有其合理性。不过，层级制也带来了严重的官僚主义，传统的层级制度已经无法满足现代企业的需要。对于任何组织而言，任用众多经理人来监督员工都是一个沉重的负担，这会增加间接费用，加大出现重大灾难性决策的风险，减缓决策速度，并剥夺员工的权力。那么，我们可以彻底取消组织的官僚阶层，甚至取消经理人这个称谓吗？答案是：可以！世上就有这么一家公司，它真的做到了取消管理层级，所有员工位于同一个层面，高度分权而又步调精确一致。这个企业叫晨星公司，是世界上最大的番茄加工商。20多年来，这家公司就一直在没有管理人员的情况下成功运转着。在这里，员工相互协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，每个人自己负责获取工作所需的工具。晨星公司的愿景是创建这样一家公司：所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。比如说，晨星的每个员工都要制定自己的个人使命宣言，阐明自己将如何致力于实现公司的目标，即“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”。每年，员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份谅解协议，这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3000种正式的工作关系。在晨星，员工完全自我管理，自己负责完成工作，获取工作所需的工具和设备，以及招聘人员。晨星没有集中界定职责岗位，员工在提高技能和获得更多经验后，就有机会承担更大的职责。同时，每个员工都有权提出任何领域的改进建议，并有责任领导变革。晨星没有层级结构和职衔，因此也就没有晋升阶梯，因此他们鼓励员工积聚影响力，而不是谋求晋升。当然，这种管理模式也并非没有缺点：首先，一直在层级组织中工作的员工可能无法适应这种模式；其次，这导致招聘流程更加复杂，耗时更久。再次，如果员工对没有达到期望的同事不加责问，自我管理就可能沦为平庸之辈抱团取暖的工具。最后，由于没有晋升阶梯，员工难以与同行进行比较，评估自己的发展情况。员工要跳槽时，这也可能成为一个不利因素。晨星公司也代表着典型的企业2.0的管理模式。虽然目前看来并不普遍，但这种管理模式适用于大大小小的公司，尤其是那些知识密集型的公司。不过，要实现这样的蜕变，需要时间、努力和激情。对于中国公司而言，这更是一个巨大的转变。作者：佚名
来源：哈佛商业评论网做企业要有责任心如果一个企业发展过程当中，总是想到个人的发展，想到利润最大化，企业可能会出现很多的失误。比如我们坚持为消费者服务的理念，但是格力电器最好的理念是不要售后服务是最好的服务，你要做到产品为消费者去考虑。因为当你的电器需要售后服务的时候，哪怕你的态度再好，那也是一种失望，如果来了三次可能就是骚扰，所以我们不要售后服务就是最好的服务。我们做好服务的同时，要竞争，中国的空调行业有几百家，今天能够活下来的还有几家？而且我们有一个数字，2003年的时候格力电器和竞争对手、第二名的差距是13个亿，但是到了2011年我们的差距已经是250个亿。我们做一个产品可能付出的成本比别人高很多，但是选择产品材料的时候一定选择优质的材料，我们要保证品质第一。所以格力电器在诚信过程当中第一个负责任的是对消费者负责任。
第二个是对员工负责任，若用员工的汗水实现利益最大化，他们会爱这个企业吗？不可能。我们员工在公司里面，按照国家规定的五险，我们早就给员工买了。我当人大代表的这十年来，一直提倡我们国家要求企业给员工购买的保险在全国能够流通，因为有的员工干了十多年走了之后，我们给他买的保险就白买了，他又不能带走，这是我们的一个呼吁。第三个，在这两个负责任的前提下就给我们产生了很好的效益，我们就要对股民负责任。格力电器这十几年来一直坚持对股民分红，一个优秀的上市公司应该对股民保持年年分红，我们的投资不是投机。我们在炒股票的时候，说这个股票好，我买了可以赚大钱，这不是讲这个企业的性质好，而是这个企业可持续发展让我们买它的股票放心。我说对投资者负责，而不是对投机者负责，这是格力电器诚信经营第三个要做到的。第四个，要对国家负责任，格力是一个专业化企业，去年做到600个亿，2011年三季度已经超过640个亿，也是一年增长两百个亿，我们去年的纳税超过了37个亿，今年我们有望突破50个亿，一个优秀企业应该以为国家纳税而光荣。作为一个负责任的企业，要想可持续繁荣，应该以诚信为第一，所以我们考核是以国家的税收、股民的利益、员工的待遇、消费者的保障来衡量。今年来说，我们20周年的发展，格力电器是用品牌走向了国际，而不是用产量、销量简单地走向国际化，格力电器现在可以自豪地说，走进任何一个国家，都可以看到我们的品牌。总书记访问非洲的时候，非洲的一个部长跟他提出来，格力电器什么都好，有一点不好，就是噪音太小，害得我们下班的时候总是忘了关。之前格力电器就提出了要掌控核心技术，四个阶段四个广告语，第一个格力电器创造安静，第二个格力空调，好空调格力造，第三个是格力电器掌握核心科技，今天我们新的广告语是让天空更蓝、大地更绿。
作者：董明珠，格力总裁
源自：环球企业家论坛演讲|!---page split---|一江春水向东流千古兴亡多少事，一江春水向东流。小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多少年后才知道，让我碰得头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入团，当兵多年没入党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我摸着石头过河，险些被水淹死。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，若不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。作者：任正非
华为技术有限公司总裁来源：华为内部文章
