海底捞式的智慧型经营,突破了传统产业的经营瓶颈。智造,不是制造加上资本和高科技,而是把人的智慧作为企业经营的首要资产。智慧,是一个动态的、过程的生成物,不是一开始就在哪儿,他需要被激发,然后自发地涌现。反观我们的制造业、服务业,人基本上沦落为机器设备的补充物。流程设计是以人为中心,还是以生产制造为中心,是机械化与智能化的分水岭。机器设备,最多能够做出它的额定贡献,是可以事前预测的,不会失落,也没有惊喜。这也许是一些粗暴管理者的心仪,因为它们可靠,不捣乱,怎么设计就怎么干。
而人,则复杂的多,出工不出力,出力不出心,流程规范只是表面上的顺从,标准化管理的结果呢,也只能是以所谓的平均水平为参照。要知道,平均水平对于优秀者而言,是轻而易举的,平均水平只是对落后者的一种小小的期待。拿落后者的标准,去套用优秀者,甚至还要动用激励,这是在干嘛呢?叶敦明发现,很多企业的管理,都是在传达一个连自己都不认可的基调:亲爱的员工,请你拿自己跟落后者比一比,只要比他们强就可以了。若是如此,激励就是在鼓励优秀者懒惰、落后者恐惧、中游者观望,这样的企业管理是在捉弄人,不是在激发人,更不用说成就人。
连锁经营,常常是模范店的复制,连海底捞也难逃此魔咒。北京、郑州、上海,是海底捞三个大区。《海底捞,你学不会》一书中提到,北京是火锅的天堂,郑州和上海对火锅的热爱就要逊色一些。该书没有提到三个大区的经营状况,而张勇本人也不做利润要求。开店的目的,似乎在于开好一个店、带好一批人、扩展下一家的良性循环上。这种几乎用自己的钱、自己的人的扩张方式,也是海底捞稳扎稳打的一个符号,叶敦明认为它可以说是一种“内生式”发展方式,发展的速度也许不是很高,但质量却会高出一截。而餐饮业、服饰业的疯狂扩张,则是鲜明的反面。
张勇,海底捞的总舵主,也谈及了对海底捞隐约危机的担忧。师徒制,一线人员的滥用自主权,流程规范与现有模式的融合较难,私营企业主常用的隐忧,考核人而不是考核利润,这些都是张勇对现有海底捞的担忧,也是对更好的海底捞的一种期待吧。纵观海底捞的员工,从简阳等边缘贫困地区出来的居多,他们把城市当成一个大海,把企业看成一艘战船,每个员工都像做一个好水手,从而在搏击城乡歧视的航行中不会被冲走。员工对城市的恐惧,转化为对企业的忠诚,自尊、自爱、自成,只有在海底捞才能得以享受。一定程度上,员工把海底捞当成自己在陌生城市的家,一种家族企业般的创业激情,由此喷发并汹涌着。
以目前的城镇化趋势,每年都会有上千万农村年轻人进城,海底捞的后续人才还是有不少的蓄积量。只要城乡的差距仍然存在,只要低学历员工想在城市扎根,海底捞就不愁没有“员工红利”。张勇所谈及的海底捞的潜在风险,叶敦明非常认可,毕竟企业是他一手创立和经营壮大的,他才是最有发言权的人。《海底捞,你学不会》看了两遍,在网上也参照了一些相关的报道文章,只是可惜最近耳部动了一个小手术,困在医院和家中近20天,只能多读书、少上网、尽胡想,没能去上海的海底捞体验一下,对于我的纸上谈兵,希望读者批评指正,也期待最近有空去一趟海底捞,捞到更多的观感、体验和认知,算是对我的光说不练做一个小小的补偿。
海底捞可能的问题之一,就是张勇动了上市的心,这一点黄铁鹰老师也是不甚赞成的,动了凡心的信徒会推翻自己的信仰,动了上市之心的海底捞,也有可能让别人来否定自己的现在和过去。怕枪打出头鸟,希望找个大股东做靠山,或者全体股民为后盾,是私营企业主在做大过程中抛弃灭顶风险的一个常用之招。叶敦明觉得,上市公司的“免死牌”,可能不会让海底捞蒙受莫名其妙的折腾,但丢失管理自主权的海底捞,急速异化的风险就会显山露水,也许这就是自毁长城。
与其引狼入室,还不如把海底捞从民工的城市驿站这个小圈,扩张到社会用工、地方经济稳步发展的大圈中。这一点,海底捞就要向富士康学习了。海底捞固然不能成为一个城市的经济发动机,但起码可以成为某个街道、某个社区的好伙伴。张勇呢,也要从成都的闲云野鹤,直飞蓝天,成为新兴企业家的明星,去宣讲自己的经营理念,传播自己的经营哲学,把企业与小社会融合的更为紧密一些。海底捞员工们经营餐厅,张勇则在经营社会的海底捞、行业的海底捞。不过,这对于张勇来说,可能是不大容易翻越的大雪山。
至于本人觉得的第二个潜在风险,就是以高利润支撑的内生式发展。火锅店的毛利高达40%以上,一个上千万元开张的店面,1年到1年半就能收回。当然,海底捞的高利润,是建立在顾客高满意度、员工高幸福指数的基础上,不能算作是暴利,而是对超级服务的一种奖赏吧。就算社会认可不低、同行打压不成,同一个“小区”内,越来越多的店面,利润率的下降风险,还是用的,而且可能性较大。利润率的降低,并不只是张勇装到口袋的钱少了,更多的是一个或者一些店面的发展质量差了,一批人就不能成长起来,要么走人,要么就甘于做“平常的人”。激情的消退,带给生产率的打击,有时候是难以估量的。
海底捞与员工之间,存在着某种程度上的“双向瓶颈”。对于海底捞来说,苦大仇深的员工,在头几年的发展肯定比一般员工快,但当他们成为小主管之后,往后的空间反到有限了。这时候,个人的素质并不是最重要的,重要的是他十几年的成长经历和环境,成了他难以逾越的沼泽地。以巨大付出为代价,换来的尊严和成长,只会对某些“天生的成功饥渴者”管用,对于正常的农村的年轻人,那只能是一种曾经的激情岁月,不容易跟随到30岁,更不用说是40岁以上了。
为个性自由而战的聪明人,为自己前途而战的勤奋人,为在城市某一个自我空间的中年人,海底捞显然不能给予更多。叶敦明并不担心海底捞对农村年轻人的吸引力,也不太担心所谓的员工整体素质问题,目前的海底捞总是感觉开始把自己太当回事了,总以为他们就是火锅界乃至餐饮行业的弄潮儿。其实,从日韩、香港、台湾等邻近地区来看,海底捞还只是雏鸟展翅而已,更大的发展局面,往往需要更高、更开阔的眼界。而眼界,正是海底捞的集体缺失,他们太关注自己的得失,没有机会去感受整个服务业、整个社会的丝微而又巨大的变化。中高管的MBA、EMBA,也只是一些内在精英层与外界经营层的个体对接,他们的眼界都还是停留在同等企业管理者的世界里,停靠在教授们研究所及的范围内,这些都只是饮食男女的一个局部而已。
当海底捞不能持续、有效扩张时,哪怕是节奏慢了一些,或者是大多数苦熬几年、尚未当上主管的“后备干部们”失去耐心,抑或被同行硬生生勾引时,海底捞的企业发展与员工成长的双向瓶颈问题,就会豁然洞开。海底捞,在激发员工创造智慧的同时,也还要创造一种内部创业的简单机制,创-爱华网-造一种融合更多社会资源的可控的开放环境,创造出一种为创造者实现自我承诺的一种“永生”生态环境。这样的海底捞,开的牌就大了,甚至说,它也许就会是平凡的一个个集体、创造出不平凡事业的一种方式,而这种方式正是刺破资本、高科技神话论的一把利剑。
国人爱吃,做餐饮的很少会担心经济的冷暖,口味的变化、饮食文化的趋势,这些小环境才是他们关注的对象。火锅店是半自助式的,客人就是半个厨师。好的厨师,自然对原料要求很高。因此,叶敦明认为,海底捞的产品创新速度与质量,相当重要。推陈出新的产品,耳目一新的服务,构成了海底捞的发展双翼,这一点张勇必须要学习乔布斯。海底捞当前的服务成本应该不低,一线员工的免单、打折不会占据很多,而是很多客户吃的舒心,大多押宝在人员服务上。服务是个无形的产品,哪怕提高一丁点,成本都会大增,而且人与人之间的感觉又不是标准化的,让一线员工承担着顾客满意度这样的重担,只能是以利润的不约束、成本的不控制为代价的。
从根本上来讲,海底捞是邻家大哥开的一个火锅店,价格略高一些,可服务好,位置也方便,兄弟们自然会捧个人场。中档消费是城市的主流,小饭店的消费、五星级的享受,让海底捞显得醒目,一如当初迅速走红的某个擦皮鞋连锁店。邻家大哥的魅力,在于人际,关系稳定,影响力有限。对于海底捞来说,在陌生的开阔地,开设新店的启动成本和风险就会很好。当自有资本、自有人才跟不上趟时,外部资源的引进就会正向、反向作用力交叉出现。如今成长不俗的海底捞,需要在看不见的地方多捞一捞,捞一些与现有经营和文化大相径庭的东西,看看能否更能兼容并蓄一些,这样的海底捞,才有可能捞出大世界。