爱华网私营企业的员工激励机制设计应当充分考虑到企业自身的特点和所处发展阶段，结合内、外多方面的因素进行设计。
知本建设集团公司是地处长江三角洲地区的一家中型私营企业，主要生产水泥、混凝土。全公司除总部外还有两家分公司，集团总人数600余人。企业效益很好，在当地水泥行业属于领先企业。前几年规模和产值年年翻番，不过近几年增长速度开始放缓，并且有下滑的趋势。通过走访调查我们发现，随着近几年国家不断投入资金到基础建设中来，有力的刺激了水泥混凝土行业的成长。在知本建设公司所在的城市仅08年一年就新增了大小十余家仝（“混凝土”在行业内的简称）业公司和多家搅拌站。随着这些公司的成立，作为行业内的老牌企业，知本集团的人才开始出现大量的流失。
集团目前正在积极筹备上市，希望借助资本市场的力量实现第二次快速发展。然而目前摆在集团领导面前一个突出的问题就是集团人才团队成长乏力。集中表现在两个方面：一方面知本集团对外部人才的吸引力逐渐下降。十年前很多的当地人才将能够进入知本集团工作视为一件很值得炫耀的事情，现在知本在行业人才的心中已经失去往日的光环。另一方面知本集团现有的人才团队也开始出现流失的现象。一些专业技能过硬的骨干员工不断的被竞争对手挖走，留下的员工工作士气也比较低迷。如果人才的问题不能解决，那么知本集团所谓的第二次快速发展也只能是井中月水中花了。
通过对以上内、外两方面的问题进行分析，我们发现知本集团人才团队成长乏力的根本原因出在集团现行的员工激励机制上面。
知本集团所在的混凝土行业，属于劳动密集型产业。在集团600余名员工中，有80%为高中学历或以下学历。集团整体管理风格比较粗放，对员工管理上缺乏手段。基层公司存在着随意罚款，辱骂员工等现象。而在高管中，家族内的成员与外聘人员在企业中享有的权力、待遇存在很大的差异。
通过走访不同层面员工，我将知本集团的员工需求分为三个层次：普通层员工的需求；中层员工的需求；高层员工的需求。普通基层员工对于薪酬和福利的敏感度非常高，经常会有员工拿自己的收入与当地同业之间进行对比。一旦发现结果不尽人意，就会产生很强的抱怨情绪。中层员工对于培训机会和上升空间特别的关注。知本集团这两年开始逐步扩大驻外机构的数量，如果能多一些获得专业培训的机会，让自己的管理能力和专业知识进一步提升，很多中层员工就有可能从一个普通的中层管理人员，成为驻外分支机构的负责人。实现自己从中层向高层的跨越。相比中层和基础员工的需要，高层员工更加看重企业的长期激励政策。相对于员工需求的多样性而言，知本集团的激励制度就显得过于单一且落后了。
说其单一，是因为整体激励制度里内除了包括13个层级的员工薪酬标准和相应的津贴补助之外，只有每年评选一次的优秀员工，每名优秀员工可以得到500元的奖金。这样的-爱华网-机制显然没有考虑到员工的不同需求。
说其落后，是因为知本集团现行的员工激励制度还是十年前发行的版本。在这十年的时间里从未进行过修整。有一些职务名称现在都已经取消了。
知本集团激励机制的改进建议
针对知本集团在激励机制上存在的问题，我为其提出了五点改进建议。
同工同酬，责权匹配。无论是家族成员还是外聘人员，其待遇均视工作内容而定。企业内部不搞特殊化。企业老板可以以私人身份对其家族成员进行经济上的支持。但不能作为公司的费用支出。一个员工应当有多大的职权，是由其工作岗位要承担的责任而定的。同样的岗位，无论是谁在上面都应当有同样的权力。 |!---page split---|
建立标准化的薪酬、绩效制度。薪酬的制定必须要有依据。知本集团应成立薪酬绩效委员会，定期对企业薪酬的市场竞争力进行评估，建立完整的绩效管理制度。根据企业的发展战略运用平衡记分卡的管理思想建立不同岗位员工的考核指标。考核指标要有针对性和可操作性，要能够切实反应员工的工作状况。绩效管理制度出台后，要向员工反复宣传，要让每一名员工理解考核的意义，清楚自己的考核点，让大家心里清楚工作做到什么样的程度会得到什么样的回报。
根据不同员工的需求，建立多元化的激励机制。完善晋级和培训制度，要给员工一个没有天花板的舞台，通过培训考试且绩效考核成绩优良者便晋升为更高级别的员工。
建立期权激励制度。对于核心员工可以考虑建立期权激励制度。目前集团正在考虑上市，这使期权激励比以往相比更具有实际的意义。员工持有集团股权后，就会成为集团的所有者之一。这会让这些核心员工拥有更强的归属感。
打造“以人为本”的企业文化。企业文化不是说出来的，而是做出来的。“以人为本”的企业文化更是说起来容易做起来难。企业要想留住人才，并吸引更多人才加盟，物质刺激只能算是第一个层面，更深层次的是精神的满足和文化的认同。企业文化就像一个带有魔力的梳子一样，把文化不兼容者剔除，把理念相同者牢牢的吸附。知本公司只有最终建立起这样的企业文化，才能真正算是把员工激励工作做到位了。
新激励机制的推出，受到了集团员工的热烈欢迎。集团的产销值连创新高。并且涌现出现一批新的业务骨干和管理人才。为集团今后的长期健康发展提供了人才上的保障。
如何建立适合私营企业的员工激励机制
知本集团是中国私营企业的一个典型的缩影。在员工激励机制设计和实施上出现的问题，也十分具有代表性。私营企业的员工激励机制设计应当充分考虑到企业自身的特点和所处发展阶段，结合内、外多方面的因素进行设计。
分析企业自身发展战略对于激励机制的需求。企业的管理制度都是为了确保企业战略目标实现而制定的。因此我们建立员工激励机制，首先要考虑自己的企业战略是什么，企业的发展战略对激励机制有什么要求。例如，企业目前执行的是扩张战略，需要快速占领国内各主要区域市场，在这个过程中需要大量的管理人员和营销人员。那么企业在编制激励制度时就应当对这两类的人有阶段性的侧重，采用的激励手段就要比竞争企业更具吸引力，而且要增加短期激励比重，让员工可以很快见到激励的效果，增强员工开拓市场的动力。反之，如果企业执行的是稳步增长型战略，就要更多地考虑长期激励手段，让员工与企业结合的更为紧密。
分析企业员工的不同需求。企业的激励机制从本质上来讲是为满足员工的某项或某几项“工作动机”而使员工产生工作动力。马斯洛的需求层次理论把人员的需求划分为“生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要”五个层次。我们将五种需求视为员工的基本“工作动机”，准确地找出并满足员工的“工作动机”会让员工产生相应的“工作动力”。管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的，根据员工的个人需要设置奖励，使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，奖励的兑现要公正、及时。
分析外部同行业的激励手段和水平。 企业建立员工激励机制之前，应充分了解同行业企业的激励水平。要想留住企业已有的人才并且吸引更多的优秀人才加盟，企业必须在薪酬福利，激励手段上处于上游水平。对企业而言，所有的竞争优势都是相对而言的。只要你的企业提供的激励机制比竞争对手的企业所提供的激励机制更有吸引力，人才就会向你的企业聚集。如果发现同业内有好的激励手段也可以及时吸引整合。
确保激励机制的内部公平性。每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们会以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等。如果发现自己的付出与所得比和其他人相比不平衡，就会产生失落感。公平性的建立，首先要保证在制度上，所有员工都会享受到平等的待遇。其次，在实施过程中，从企业的所有者到每一个管理人员，都要充分认识到公平性对于企业发展的意义，自觉的维护激励机制的公平性。
建立激励体系的自检和更新机制。企业的激励制度不是建立起来就万事大吉了。企业内部必须有指定人员负责对激励制度的实施状况和实施效果进行定期检查和评估。一旦发现有企业内部的激励制度在某些地方没有得到彻底的执行，监管人员就要及时指出，并勒令其限期改正。如果发现激励机制没有取得预期的效果，就要组织相关人员进行专项研讨找出问题，提出解决方案，并根据解决方案对现行的激励制度进行调整。此外，企业还要对行业内主要竞争企业的激励机制进行监控，一旦发现企业的激励水平已经落后于竞争对手，就要对其可能产生的影响进行专项评估，并根据评估结果决定对自身的激励机制是否做出调整和做多大幅度的调整。
