爱华网赵新华：破茧化蝶 韧性成长
曾在深圳雅都软件股份有限公司、明基集团担任过研发工程师、产品经理、大区销售经理；2006年至今，在金蝶集团历任总体规划师、HR解决方案市场部总经理、HR运营与销售管理部总经理、HR业务部副总经理。
文/徐淑妮
周五下午，湿润的海风吹过南山科技园，这里汇集着中国南方大批的技术型企业，深入其间，便可感受到一派蓬勃发展的新生力量。难得的好天气，丝毫看不出已入冬的迹象，金蝶软件园内四处可见四季长青的热带植物，摇曳生姿，生机勃勃。赵新华从办公室出来，温和的问候后，便带领我们去往大楼一层，前去参观金蝶的展厅，无论是企业发展历程还是公司王牌产品，甚或是公司企业文化墙的展示，他都能细致地娓娓道来。赵新华是金蝶集团HR业务部副总经理，在金蝶工作了五载有余，倘若你初次见他，肯定会感受到他的儒雅和稳健，话不多，但谈到感兴趣的话题尤其是技术性话题便变得滔滔不绝。采访拍照过程中，赵新华透露自己是一名摄影爱好者，只是工作忙碌久未练手。在我们的“怂恿”下，他“重操旧业”替我们拍了几张，满腔的热情让我们几乎忽略他的高管身份。如果要筛选比较照片的话，燕尾竹下面的赵新华更显玉树临风，一如他的接人待物和举止谈吐，温文尔雅而又不失风度，让人如沐春风。坚持为王
多年前的赵新华，其实也是一名内敛而低调的技术研发人员。如众多刚出校门的学子一样，计算机及应用专业毕业的赵新华找了一份专业对口的工作：加盟深圳雅都软件股份有限公司担任技术研发工程师，致力于开发电力行业的软件解决方案。对于科班出身的他而言，所学知识在这里得到了充分发挥和实践，可谓如鱼得水。外人看来的一帆风顺，久而久之却在赵新华眼里变得有些稀疏平常。工作的挑战性和新鲜度在日新月异的更迭中开始变得寡味。“两耳不闻窗外事，一心埋头做科研”的呆板生活何时能增添些色彩呢？赵新华决定主动出击，走出去试试！当上司收到赵新华的转岗申请时，很是诧然。赵新华倒是一改往日的沉默寡言，侃侃而谈自己的打算和计划。就这样毫无意外的“初战告捷”，接下来要用实力证明自己可以胜任销售岗位，赵新华可是费了一番功夫。比如往常差旅行车途中，技术人员赵新华都是一路上听音乐或者看书的“独行侠”，而决定成为销售人员的赵新华则一改往日的沉闷，开始尝试着与邻座陌生人交流。“起初也会不习惯，不适应。其实人人都会惧怕开始新的尝试，但只要认准了目标，强迫自己去尝试，就会慢慢发现这些并非难事。”赵新华回忆起那时的经历，也不由得笑笑。好不容易历练一番进入销售部门后，赵新华就经历了一场“考验”，“那次是部门旅游途中，大家正在观看节目，主持人突然邀请观众上台表演古装戏。通常都是看客的我正在台下观望，却一不留神被销售总监推上台去。没办法，硬着头皮上台表演节目咯！”赵新华笑说当年往事，眉宇间更多的是沉稳和坚毅。“第一次电话销售，第一次拜访客户，第一次签下百万大单……”具体时间、地点，他都能一一细说，毫无混淆。或许也正是这么多刻骨铭心的第一次，才让赵新华时至今日都能如数珍宝，不曾忘记。“我也曾被拒绝过，但关键在于被拒绝后，如何了解幕后的深层原因，努力去说服客户，最终被客户接受和认可。”从技术人员到销售精英的完美蜕变，赵新华总结的原因是：懂技术的先天优势可以为客户“专业讲解、量身定做”，而为人诚恳的个性则让他赢得客户的信任。他回忆起一位难忘的客户，“他是东北某电力局项目负责人，比我大五岁左右。那时初出茅庐的我都不知如何去推销，只是很实在的介绍公司的产品。开始他并不感冒，我时常和他保持联络，及时帮忙解决一些技术小问题，慢慢地成了无话不谈的朋友。再后来也就顺其自然的成为我的客户。”都说交朋友贵在交心，其实做业务也一样，诚信待人，以优质产品提供专业服务自然是能说服客户接纳和认可。就像现在作为部门负责人的赵新华也时常会面试应聘人员，“我欣赏初生牛犊不怕虎的勇气，只要你有潜力有能力，就可以找准自己的位置！但是我不能接受虚妄的浮夸，毕竟我们这个行业更需要专业、严谨的人才。”专注致胜
“总是抱着逃离的心态不停跳槽，就很难在一片领域深耕，自然很难有职业成就。其实一项工作让你感到想逃离的时候才是最考验你的时候，跨过这道坎，你的职场段位就会相应提升。”这番话曾让诸多职场人士引为座右铭，但真正做到的恐怕也是寥寥数人吧？而赵新华当属这凤毛翎角者之一。从1998年大学毕业加盟深圳雅都软件股份有限公司，到2003年入职明基集团，再到2006年加盟金蝶集团至今，赵新华一直在软件管理行业深耕细作。尤其是在金蝶集团五年多时间里，历任HR产品总体规划师、HR市场推广部经理、HR解决方案市场部总经理、HR运营与销售管理部总经理、HR业务部副总经理。“这得益于金蝶集团有一个良好的传统：提供机会，鼓励员工转岗。”赵新华介绍道，为了避免员工在同一个岗位上产生“审美疲劳”，在内部竞聘的同等机会下，只要达到报名资格，符合岗位要求，均可申请转岗。这对于许多跃跃欲试的年轻人而言，既是机会也是考验。但自始自终，赵新华都以沉着稳健的风格走在职业生涯路上。不是没有过诱惑，不是没有过心动，但人始终要专注于某个领域进行深耕细作，才能有所斩获，赵新华就是如此笃定的在这条路上渐行渐远。从技术层面到业务层面的角色转变，不仅仅是身份的变迁，更多的是思想上的博弈和升华。“其实这样也不错，先了解公司产品，业务流程，再来深入市场，可谓是凑巧的浑然天成。”赵新华对这一路的风风雨雨看得十分淡然，往日的深耕细作才换来今天的怡然自得。然而，他从不肯降低对自己的要求。对市场的敏锐度，对业务的熟悉度，对工作的专注度……他每时每刻都在警醒自己，要不断学习，不断往前。“有危机很正常，关键时刻正是优胜劣汰之际，只要是金子就会发光。”面对重重考验，赵新华也会处之泰然，寻找契机去改变困境。如果说个人的专注可以致胜，那团队的专注更可打出漂亮的一仗。在企业高速发展又遭遇同行业竞争激烈的时候，渐进的改良已然不起作用，需要一场革命来涤荡沉积的顽疾。于是，金蝶集团倡导“没有家长的大家文化”企业文化，目的是为了消除家长式管理、消除公司政治，建设开放、分享的创新文化。“某总”这样在企业中司空见惯的头衔被禁止，代之以对方的英文名或其它可拉近距离的称呼；所有高管必须开门办公，任何人可以随时进入办公室与之交流；公司战略与文化不再是只在高管会议上商议，也让一线员工有机会发表自己的意见。在金蝶集团倡导的管理风格不是靠奖罚，而是靠员工主动和热忱的奉献。金蝶这类科技型企业的最大资产就是人才，过去上班时间公司资产是满的，到了晚上几乎是零资产。如何让下班之后公司资产不为零？需要开放的公司文化，需要由家长文化向兄长文化过渡。——这是金蝶集团为吸引人才，成为自由工作国度的宣言。在平等、开放的工作氛围中，赵新华很享受工作带来的成就感。韧性变革
在转型升级的大背景下，金蝶集团内部也产生了震荡：引导全面变革核心业务的时候到了——由产品型公司向管理与IT整合解决方案服务商转型。早在2008年，金蝶打出了“企业管理专家”的口号，并成立了咨询服务事业部。一切都蓄势待发。作为HR业务部门负责人的赵新华更多的时候在思考，如何将客户资源、市场需求转变为业务动力呢？金蝶集团以财务软件起家，继而是ERP管理软件的开发和推行，伴随着客户的发展需要，管理本身的改进已不仅仅是软件的改进，更需要方式方法的变革。正是在这样的契机下，从软件过渡到咨询应运而生。“软件+管理咨询”两者结合的方式可以让管理变革在客户的企业中顺利落地。“我们担当的就是一个医生的角色，针对企业诊断并开出药方。”赵新华如此比喻这种新兴的业务模式：根据企业的不同“症状”，开出药方并进行指导，什么时候吃？吃多少？怎么吃？……都是不同的。正是这样“对症下药”，才能保证企业“药到病除”。十几年来，金蝶的HR业务以卓越的技术、本地化产品和成熟的实施服务，结合人才队伍、解决方案和行业管理咨询优势，成功对多个行业领域数万家大中型客户提供国际一流的企业HR管理应用实施方案，也切实推动了广大中国企业实现业务创新与转型。从原计划主要在北京、上海、广州、深圳、成都等一线城市开展的业务已逐步覆盖二、三线城市；行业领域也逐步覆盖了制造、服务、建筑施工与房地产、国资委、医疗设备、现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等数十个领域，并表现出较高的客户满意度水平。
随着业务的发展，赵新华在路上的时间远远超过在办公室的时间，可对他而言，正是这种开拓性的工作让自己视野更开阔，思考高度也逐渐提升。“人生分很多个阶段，能从事自己所热爱的工作已是幸运，倘若这份工作还能带来除职位财富以外的东西，那更是幸运。”赵新华很乐于分享目前工作带来的愉悦感，促使他不断向远处冲刺。对于未来的无法预料往往会让人心生恐惧，而对于天性好奇的赵新华而言，那却是新鲜的挑战。“成功的衡量标准各有不同，但只要自我价值得到展现就可谓某种程度上的成功。”无论顺境还是逆境，赵新华都坦然处之。在这个厚积薄发，破茧化蝶的过程中，无疑是野草般的韧性鼓舞着这位斗士。|!---page split---|
吴国新：拒当管家的经理人
欧司朗照明有限公司（西门子子公司）人力资源总监。入行20年，除第一份工作是在国企，其后一直服务于欧美外资企业，先后在摩托罗拉、巴斯夫、杜邦等跨国企业从事人力资源工作，对系统、专业的人力资源体系深有造诣。
文/姜朝霞
与大多数20年前大学生一样，吴国新的第一份工作是在国企。当时工作还包分配，时兴的是铁饭碗。他大学专业是企业管理，而当时国企分配给他的岗位是做人事，虽然专业不是很对口，但这家企业是很不错的国企，在当时来讲已经是很不错的工作机会，于是他欣然接受。此时的他是如何也想不到其后的职业生涯会与外企结下不解之缘。
与外企结缘
在国企工作两年多之后，吴国新得知摩托罗拉招聘人事专员，虽然不是铁饭碗，但工资要比国企高三、四倍。自信又喜欢冒险和挑战的他权衡再三，毅然决定放弃铁饭碗，去摩托罗拉寻找更广阔的舞台。这一去，就是7年。可以说做人力资源的根基、各种专业知识的学习和应用，摩托罗拉都为他打下了坚实的基础。想起当时的选择，吴国新还是很感慨。他说，时代在不断的变化，人才的特征也在不断更新。当初他们那一代人，有激情，爱冒险。而现在的年轻人，则因为信息的发达，对社会了解更全面，更深刻，相对也就更加老成和现实。对于时下很多年轻人更喜欢去国企，他表示很理解。与安定的国企生活相比，吴国新认为外企对员工的主动性要求很强，在不违反制度的前提下，可以想尽各种办法来推进计划的实行，这对刚从国企出来的他是个很大的锻炼。之后，吴国新换过几份工作，都是在大型外资企业。让他开始感觉有飞跃和突破的阶段是从在巴斯夫的工作开始。那时他担任公司在中国的人事部领导。摆脱了之前重在执行的地位，开始参与公司政策的制定。这是新的挑战，也让他对人力资源更加着迷。他说，从这个阶段开始，他做事更加慎重，因为他知道，执行错了，及时改正还能亡羊补牢。而政策错了，就可能对企业酿成大祸。做经理人不做管家
吴国新骨子里是一个追求公平、平等的人。他喜欢外企的原因之一是：在外企文化里，所有管理者都是雇员，下属向上级汇报是一个雇员向另一个雇员报告，员工与员工之间是一种较纯粹的“同事”关系。而在民企，工作中经常会面临着老板与员工的关系，员工是为老板服务。比较而言，民企的HR更像为老板负责的“管家”。他认为，作为一名职业经理人需要有职业操守、专业度和自己的原则，可以跟老板提出不同意见，而不应该只听老板指示，停留在“执行命令”的阶段。HR要在民企达成这样的目标，要比在外企难很多。大部分大规模的跨国外企都是有上百年历史的企业，很多的管理制度是经过时间检验是正确的。HR只需在正确的制度和法律的指引下，做好人力资源工作。没有种种专业之外的事务打扰，人力资源工作会比较纯粹、专业。他举例说，一家民营企业出很高的薪酬请他过去，但这并没有打动他。因为超高的薪酬恰恰说明这家企业薪酬制度的不合理，人力资源工作的不专业。HR不能被金钱蒙蔽判断力。与其到民企进行复杂纠葛的改革，他更喜欢在外企，在正确的路径下，专心做正确的事。当然，在正确的制度下工作，并不是说在外企做HR就没有挑战性和创造性。吴国新也要为中国国情的特殊性，向总部做沟通，制定出中国特有的政策。比如离职率，在外国人看来，离职率10%是非常严重的事情，中国分公司一年新招员工数量几乎相当于全球各分公司招聘人数的总额。但在中国，离职率控制在5%—10%是一个比较合适的水平，吴国新需要向总部合理解释这个数据。让企业成为优质雇主
大多数跨国外企都是受求职者青睐的优质雇主。在外企沉浸多年的吴国新深谙其中的奥秘。他说，优质雇主有个很简单的判定标准，就是求职者在找工作时会首先会想到、最想去的企业。要成为优质雇主，首先要有雇主品牌宣传，在产品广告、校园招聘、公益事业中都会得以体现。而这需要人力资源部和市场部门的一起参与。吴国新认为，优秀雇主除了薪酬福利对员工有吸引力之外，成长空间、发展路径也越来越受到员工的重视。尤其是80后、90后员工，他们往往更关心企业可以为他们提供什么样的培训，未来有什么样的发展预期。培训制度在外企是一个亮点，一般总公司都有培训规则，分公司会严格按照要求来进行培训。根据不同的职能和工作分类，公司会制定不同的培训计划，至少会覆盖80%以上的员工。一般年终谈话，企业都是谈业绩，谈绩效，而在一些优秀的外企，年终谈话必然会涉及员工来年的发展计划和相对应的培训计划。明年的成长机会，无疑是吸引员工继续为企业服务的一大筹码。对于越来越让人捉摸不透的80后、90后们，吴国新说，他们很有主见，也很现实，企业想要改变和感化他们不太现实。企业在招聘时就需要跟他们坦诚相待，对未来的工作状况和发展趋势要如实相告，不要为他们画大饼。否则，在法律保护员工的前提下，他们辞职非常简单，最终反倒浪费企业与员工的时间。PRIC阶段式员工管理
吴国新是各种HR论坛的积极参与者，也乐于分享自己的管理心得与理念。最近他在某HR论坛分享的“PRIC阶段式员工管理”就受到同行们的好评。他用业绩、责任、收入、能力四大要素的平衡关系，即“能力低于责任，工作吃力，员工成长期，企业投入期”、“能力责任平衡，略高于收入，员工发展期，企业收获期”、“能力高于责任，也高于收入，有不满，员工变动期，企业关注期”、“能力略高于责任，得心应手，四者平衡，员工稳定期，企业稳定期”四个阶段论证员工在不同状况下应该实施的管理策略。比如，小陈是前年公司从校园招聘进来的本科毕业生，两年来，公司一直给予生产，产品等方面的培训。正当可以独立工作之际，小陈提出辞职。经侧面了解，小陈是被竞争对手挖去做工程师，工资也增长了40%。这即是“能力高于责任，也高于收入，有不满，员工变动期，企业关注期”。吴国新建议企业应该采取以下措施：一，如果能力已经达到上一个职位，例如工程师的要求，不必等到每年固定的调薪时间，即可给予升职。二、增加工作内容，与增长了的能力匹配。三、成立项目小组，增加工作的宽度和人际交往的复杂程度。四、新毕业生应该有高于正常员工的年度工资调整的调薪频率和幅度。五、平时应该注意观察，不要等到员工辞职时才作出决定。六、鼓励内部招聘，员工满足一定条件后可以优先申请公司内职位。七、不要增加培训，应该增加其责任或收入。而对于“能力低于责任，工作吃力，员工成长期，企业投入期”，吴国新则认为，企业应该加大培训的投入，特别是针对刚提升的主管，经理。由于他们从来没有管理过团队，应侧重于领导力培训，沟通培训，计划和时间管理培训，公司内部签名规则培训，工作安排和绩效考核培训。进行一对一帮助，特别是帮助提高信心。制定好有步骤的交接计划，避免一股脑地把工作扔给新提升员工。不要越俎代庖，自己的事情自己解决，起码让他自己出面解决。怎样才是成功的HR
怎样才算是一名成功的HR？对于这个问题，吴国新没有说些“成为企业战略合作伙伴”之类的场面话。他说，作为一名HR，如果员工说你好，公司也说你好，甚至包括劳动局、你接触的各方面的人都说你好，那时就是一名成功的HR了。吴国新曾经接到一个猎头的电话，请他到一家民企做HR总监。而之前他跟这家企业并无接触。打听之后才知道，是他供职企业的一名工程师跳槽到这家公司，向老板推荐了他，希望他能来做这家企业的HR。而老板听了这位工程师对他的描述，也很欣赏他，所以才指名让猎头来与他联系。虽然他没有接受对方的邀请，但却非常高兴，深感欣慰。因为能让一名已经离职的员工如此信赖，让一名未曾谋面的老板这样欣赏，是一件令人颇有成就感的事。入行20年，吴国新仍然对人力资源着迷，他说人力资源工作是一件“有趣”的事，也许正是因为他的专业、着迷，才会一次次发现人力资源的美妙之处吧。
