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早在2004年驻扎山东德州贴身服务皇明太阳能公司多个品牌项目时，徐久洲品牌钻家曾深为一个问题所困扰：民营企业不能长期坚持执行战略！民营企业的老板做大做强之后，多数都很自负，在高速发展中遇到瓶颈时，往往急于求成而不顾战略的连续性，一味的急功近利，一拍大腿定下一个战术，一拍脑袋定下一个另战术。——徐久洲《共有品牌之20》。
【全文解读】作为智业外脑顾问该如何帮助民营企业老板，在当下如何实施正道转型？本文为徐久洲品牌钻家2004年原文《兵法论：提升民营企业的组织战略 》升级版，8年精彩延展，20年实战分飨，再度描绘太阳能企业蓝图！助力中国民企早日实现理想愿景！
一、相机而行，伺机而动
M公司为太阳能热水器企业，决策者及高层借助外脑的战略引导下，成功跨入国内太阳能热水器领域一流企业行列。已成昔日风云史，在现今瞬息万变的全球一体化市场中，企业想要实现自身战略的短期目标，当依靠特殊的市场机遇及企业决策者超前的经营理念等，以企业的市场业绩及利润等来印证。但是，又如何保证企业的可持续发展，从而达成长期目标呢？实践证明：在企业已经基本上清楚战略的前提下，要求领导者具有先进的经营理念、拥有世界先进技术、高质量的产品等因素之外，还要高度重视企业内在资源的文化素质的建设，保持和不断提高自身的核心竞争力以求不败。徐久洲认为，M公司已经进入了发展中的一个转折期，拥有集团的支柱及丰富的可共享资源，但是业绩处于大滑坡的危机态势，M公司的发展已经跟不上集团老板（前提是老板的强势思想是正确的）的思想及要求了。如何是好？
老员工多数属于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇佣军始终是要走人的客臣。集团尚且处于投资开发建设新概念房地产的困局。怎么办？
现阶段，M公司需要系统思考制定全新战略，强化组织战略实施能力，对外实施“请进来、走出去”曲线求援战略，以“一个声音、一个形象”互动传播，内部坚定运用营销管理的PDCA（不要轻易改动历经考验的专业术语），将基础工作夯实，进行战略转型，与集团的大战略（前提是有明确战略）思想统一，并确保组织的长期可持续发展及战略目标的达成。
二、令之以文，齐之以武
历经8年，徐久洲再度踏马赴德州，发现M公司存在的种种问题，似乎没有得到解决或妥善处理，并引发更多新问题：
01、子品牌与品牌、公司与集团的关系定位含糊不清，未达到决策者的战略意图；
02、官僚作风，高度集权，组织管理机构混杂重置，管理人员繁多，返工率很高；
03、子公司与子公司、部门与部门之间协作不够，执行力弱，缺乏军团作战精神；
04、全员工效低下空喊口号，遇事多互相推委，面对老板发火训斥没人敢说真话；
05、人力资源战略规划缺位，晋级遥遥无期望，导致员工流失率飚高丧失归宿感；
06、绩效考核体系规划欠佳，考核繁琐不合理，个人绩效与组织绩效为表象结合；
07、薪酬体系设置有待优化，未能体现激励性，更缺乏承诺兑现的激励政策刺激。
民营企业管理缺乏“法制”，或许是中国几千年的统治以“人治”为重。之所谓“赏不避仇，罚不避亲”，就是“当赏赐时，即便他是仇人也要赏赐；当惩罚时，即便他是亲人，也要惩罚。”如果当赏不赏，或当赏重而只赏轻，谁还会努力呢？大家都消极怠工；当罚不罚，或当罚重却只罚轻，谁还会遵守纪律、听从指挥呢？大家都肆无忌惮、任意所为了。“废一善，则众善衰”。如果罢黜、排挤一个有能力有功劳的人，致使其他有能力有功劳的人，以及有进取心的人就会消极灰心。
20世纪70、80年代，英特尔的前总裁格罗夫使公司的领导意识到，在企业环境中，集体同一感和共享成功的承诺必须被一种危机感所驱动。于是，领导层为提高员工的凝聚力经常提供一些强刺激来应对常规威胁。公司的创建人之一戈登摩尔把公司的注意力引导向加快技术革新的需求，并通过预测电脑芯片的速度在每18个月提高一倍来实行对生产成本更积极的管理。为了加大压力，格罗夫把对竞争对手把持持续的警惕和出其不意地开发新市场作为其管理哲学的标志，充分体现在他的名言“只有偏执狂才能生存”里。|!---page split---|并且多次传播，竞争对手面对新进展和无法预测的市场发展产生恐惧。搜狐创始人张朝阳亦言“只有诚惶诚恐者才能生存。”实乃中国的一句老话：生于忧患，死于安乐。正是在这种气氛中，英特尔公司培养了危机中员工团结一致、共同迎接挑战的能力。
近期，徐久洲多次提及二次创业的概念，如果员工心中没有集体归宿感、同一感，危机意识及过度压力会加重员工的疑虑，加快员工离职。因为他心中没有把自己和公司紧密结合起来，他为什么要与你共患难呢？他换一家没有危机的公司岂不更爽？这和“卒未亲附而罚之，则不服”的道理是类似的。
清晰公司的战略发展，要往何处去，如何到达抑或在当下立马转型？并且将公司与个人的职业规划发展融为一体，员工才肯充分挖掘自己的潜力。洞察人性，员工多自私且偏重于个人的发展。设置真正的奖励员工股权，或许是一个很好的方法。美国思科公司做得很好，出于真心诚意地关心员工的个人生活和发展，所以其市值一度超过微软公司。我们再回头看看中国古代君王用人降心之术。秦朝末年，蒯通劝拥有重兵的韩信造刘邦的反，韩信拒绝言辞中有一句“（刘邦）解衣衣我，推食食我...不忍背之。”其意思是“刘邦脱下他自己的衣服给我穿，把他自己的饭推过来给我吃，我怎么能背叛他呢？”。后来，韩信助刘邦灭项羽，成就刘邦一统天下之伟业。那些跳槽率高的公司，难道真不知道员工进公司图个什么吗？都知道，但就是不愿意多给予。人员走得频繁，事情耽误了，甚至被员工反咬一口，不是好事呀。或许成就霸主、大王与帝王的概念源自一个人的心量格局！
所以，要顺应人的“利己”心理，把公司发展和个人发展统一起来，才留得住人。其中，老板自己的人格魅力起到相当大的作用。老板应有意识：员工是是帮我赚钱的，用真心善待之，其自然多尽心尽力。多数企业的规章制度只是一纸空文，文化口号高高挂上墙，甚至缺乏实效便捷的工作流程。杜绝工作脱节，临事勇于承担无推委。
三、金鼓相闻，旌旗相见 [注①]
日前，徐久洲与M公司管理层的座谈交流颇多，集团及公司的战略转型已经是迫在眉睫。徐久洲建议，尽快建设全球化概念的人力资源战略平台，提升内部的高能效协作，宣贯（宣传并坚决贯彻）。对外互动传播，注重点、线、面、体结合，贯宣（贯彻并持续宣传）。
01、设置组织结构。
不是上市公司，亦要以国际化上市公司的标准规划。全员明确集团决策者的战略意图并确定与集团的组织战略关系，快速提炼公司的核心价值及核心竞争力，并制不同时期的战略规划，分析其产业链、价值链到价值网的竞合关系及加大开发境外及国际市场的力度，努力提升品牌形象。并购、培养扶持多个子品牌，将优胜者提升为领导品牌。开始有实则意义的资本运作，国内上不了市，可以去国外；国外不利，可转去境外。也可以让子品牌先上市！系统进行产业化革命，达成行业垄断之寡头态势。
当务之急在于引进优质的金融机构或投资公司，并完善调整组织结构等，徐久洲或许能动用人脉关系施于助力。
02、控制人员流失。
按照人力资源配置的需求，进行人力成本及人均产值核算，比对实际与需求的人资。分析成功案例及成功企业的经验，总结人员流失的因素，控制人员流失率。同时，培养、储备、跟踪、吸纳人才。
03、构筑绩效管理。
重新设置绩效管理体系。新的绩效管理体系的重点在于改进个人绩效，持续提升组织绩效。利用“平衡计分卡”设计系统关键的绩效指标体系，将组织目标与员工目标高效紧凑结合，有效分摊落实公司关键绩效指标。根据各个部门及岗位工种、职别等不同以分解运作实施。
“故兵贵胜，不贵久。”军事强调胜利，反对拖延。懂得用兵的将帅，掌握着民众的生死，主宰国家安危。兵法有云：以正和，以奇胜。审时度势，根据自身的实际情况，应对、满足市场的需求，持续稳健高速发展。功夫高手多会玩太极，其思想境界非低层次的武夫所能揣摩。有机缘再与黄老板深度聊【合纵联横】，一个乔布斯走了，会有更多的乔布斯崛起，你是下一个乔布斯吗？于此，谨将徐久洲管理顾问之心得《三洗经：帮老板洗脑，和元老洗澡，为手下洗脚》赠送给M公司的家臣、客臣们，并与天下民企老板分飨。
注①《军政》说：“战场上远距离讲话听不见，所以设置了锣鼓；相互看不见，设置了旗帜.锣鼓和旗帜用来同一部队的行动。行动既然同一了，勇敢的人不能独自前进，胆怯的人不能独自退却，这就是指挥大部队的方法。所以晚上打仗多用火把和锣鼓，白天打仗多用旗帜，就是把调动变化传达给部队。
