爱华网对于正步入巨人竞争时代的众多中国家电企业而言，到底是坚守专业化经营之路，还是积极实施多元化扩张，不再是一道难解的迷题。
日前，在“价值规模双增长迈向千亿大长虹”媒体沟通会上，长虹集团副董事长、股份公司总经理刘体斌首次对外披露长虹正在实施的新一轮组织管理变革，即打造“总部财务管控、集团战略管控、业务单元经营管控”的三级管理体系，做实产业集团、做强业务单元，集团变成投资家，通过“企业经营+资本经营”的布局实现集团财富增长。
这意味着，今后长虹集团将更多地考量投入回报和资源分配，进行横向的多业务体系的规模做大，下一级的产业集团将坚守专业化经营进行纵向的业务单元的实力做强，最终通过组织管理变革与创新，实现了企业多元化扩张和专业化经营的协同发展。
长虹以管理变革破解专业化与多元化困局，对于正谋求从“大国向强国”升级转型的中国家电产业而言到底意味着什么？又能否在国内其它家电企业中进行推广复制？多元化投资与专业化经营又将在未来给长虹等中国家电企业的国际化扩张带来什么？带着这些问题，《中国企业报》记者展开了一番调查。
管理变革的能量
长虹的这种管理变革带来了企业经营变盘，并非孤例。
今年以来，《中国企业报》记者在国内市场上看到，一大批家电企业的多元化扩张呈现“井喷态势”，最后一家专业空调制造商格力已悄然展开对冰箱、小家电的布局，最后一家专业彩电制造商创维实现了向白电、数码、手机等多个领域的狂飙似扩张，连小家电企业格兰仕也大举进军大白电市场，谋求自身的规模做大。
一位家电企业高管在接受《中国企业报》记者采访时坦言，“在中国的市场环境、商业竞争中，多元化与专业化并不矛盾。一方面，在技术和价值增长平台还未形成的情况下，做大规模是家电企业保持市场竞争优势的惟一途径；另一方面，与多年前的家电企业多元化冒进相比，现阶段实施多元化扩张的企业均是在夯实主业的前提下，借助平台、资金等手段进行关联式扩张，风险相对可控。”
目前，在长虹集团已建立的“7+3”产业架构中，除了多媒体、家电、军工三大整机产业集团和国虹通讯一个整机事业部外，像服务产业、新兴产业、海外产业、零部件产业和长虹置业、长虹佳华均属于围绕主业建立起的横向或纵向的配套服务产业，并将企业的服务资源变身社会化服务资源的盈利性平台。最终，上述十大产业平台形成了既相互独立运营与发展，又可借助集团平台进行相互间的配套与支持。
对于企业内部的管理变革，刘体斌深有感触，“2004年以前长虹属于火车头式发展，最强势的彩电全力往前冲。之后，我们通过三坐标转型采取了联合舰队模式，培育了一批优势产业。去年底，我们开始实施动车组模式，通过放权授权激发每个产业集团的竞争活力。”
不过，当年春兰、澳柯玛等家电企业的多元化败局仍让一些市场分析人士对于家电企业的多元化扩张前景充满担忧。对此，长虹集团管理发展部部长寇化梦告诉《中国企业报》记者，“长虹的变革最终是打造‘责、权、利、资源’四位一体的经营主体，充分让每个产业集团都成为各个领域的佼佼者。而集团通过财务的综合管控保持各个产业的健康良性运营。” |!---page split---| 家电巨人的挑战
今年6月以来，一条关于“长虹、海尔、TCL、美的、海信、苏宁、国美……大家电企业纷纷涉足地产业务”的短信在业界疯传，再度引发了市场人士对于家电产业多元化扩张的指责和质疑。
不过，在中国家电营销委员会副理事长洪仕斌看来，“近年来，长虹、海尔等家电集团军企业们的一系列多元化扩张无可厚非，进行房地产也只是利用企业现有资源进行资产盘活和增值的一种策略。特别是在‘十二五’期间，国内家电巨人们面临着更大的竞争压力和发展任务，在整体规模上的持续做大做强、在主营业务上的做强做精，不仅需要商业模式创新，还需要产业竞争体系和平台的再造。”
从家电进入房地产，甚至进入保险、金融并非只是中国企业开创的先例。《中国企业报》记者了解到，韩国的三星、LG两大消费电子巨头涉足的产业领域多达20多个，这还是在亚洲金融危机后韩国政府直接出面限制，否则其覆盖的产业范围还会更多。同时，索尼、松下等日资企业的产业覆盖范围也较中国同行更为广泛。
市场分析人士则指出，长虹的多元化业务和专业化经营之间有很强的黏性。比如，未进入上市公司的军工集团，盈利能力高、发展潜力大，未来可为多媒体、家电产业集团的扩张提供强大的资金支持。同样，脱胎于为多媒体产业集团提供配套服务的新兴产业和零部件集团，通过发展PDP等离子显示屏、嵌入式软件、芯片设计等上游业务做强做大多媒体产业的同时，最终又成为面向社会开放的产业集团，向TCL、海信等企业提供等离子屏，从服务长虹变身为长虹的服务性盈利平台。
如此看来，家电企业的多元化扩张并非洪水猛兽，长虹集团投资总监杨军还向《中国企业报》记者透露，“长虹置业可用于商用地产开发的土地有2000多亩，长虹还在进行矿产项目的投资。这些项目都可以为长虹的主业发展提供雄厚的资金支持。”
重变轻再载重
随着长虹、海尔等一大批家电产业巨人在市场上的迅速崛起，通过管理创新解决了多元化扩张与专业化经营难题后，面对庞大的产业集团和众多的业务经营单元，如何保证企业的竞争活力和快速成长性。除了依托企业管理体系的创新，在面对产业格局变化时构建开放的运营体系和经营理念显得至关重要。
几年前，长虹率先在国内家电业开启了从制造业向服务业转型序幕，让企业开始摆脱对低附加值制造的依赖性，将更多的资源和力量投入到产业链两端的技术创新和市场品牌营销上，让企业的发展进入了一条“由重变轻”的快轨道。眼下，长虹再度打造三级管理的“动车组”发展模式，开启了一条集团资产规模“由轻到重”的升级大幕。
对此，一位华泰证券的徐姓分析师告诉《中国企业报》记者，“长虹的这种三级管控最大好处是通过企业经营与资本经营的结合，让主营业务与配套业务之间实现协同发展，将分散在各个产业集团的资金、闲置资源进行盘活，进一步优化资产结构，可以用于现有项目的追加投资，还可以进行资本在其它项目的进一步运作。”
与长虹集团类似的，目前已经完成了产业布局并获得了良好发展的还有联想集团，其旗下除了联想电脑、神州数码等主业平台，还有专业的投资公司平台，为集团进行资产灵活配置实现财富增值提供了极大推动。
目前，长虹集团旗下已拥有四川长虹、美菱电器、华意压缩及中华数据四个上市公司平台。同时，资产规模较为优质、发展空间巨大的长虹军工集团以及部分房地产业务均不在上市公司平台中，未来一旦借助资本平台将极大地增加长虹集团的财富增长。同时，四川长虹旗下的专业IT渠道运营商长虹佳华、手机运营商国虹通讯以及快益点、乐家易、虹信软件等专业服务公司，随着业务单元平台的做大做强均有望进行独立上市，助推长虹集团的资产规模倍增。
