华为管理哲学 均衡是华为的最高管理哲学(下)



三、对于华为管理平台体系的思考

我们再来看看华为的管理平台体系的成长。

华为走出来的背后是什么?从创业到1997年,华为像中国很多企业一样,在艰难的活命。在这个阶段,华为学会了高速增长和野蛮增长,但是没有学会对成长进行管理。随着1997年《华为基本法》的完成,华为进入了另一个阶段。伴随《华为基本法》的诞生,华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。华为的成长经历了两个冬天,华为没倒,背后就是这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系,来自于Hay,这是中国第一家用Hay体系的;华为的任职资格体系、来自于英国国家职业任职资格体系,这也是国内唯一一家;产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC,IBM就在华为做了5年,华为为此支付了近5个亿的咨询费用。对比一下,很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼,但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。华为的财务四统一,是毕马威做的,股权是韬睿做的,客户关系管理是埃森哲做的,企业文化是人民大学做的,生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的,精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系,当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军,唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋,在引进世界级管理的过程中,华为坚持先僵化、后优化,再固化的原则。

有了这套跟国际接轨的世界级管理体系,华为在通信业的格局布阵上,09年已经是排名第二了。华为的背后是一些失落的巨头,像北电、阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等,真正成了第二了,前面只有爱立信了,最近这个公司好像也遇到了些麻烦。

华为的管理,到底有什么秘诀?我在华为做顾问已经15个年头,没有找到秘诀。如果说华为有秘诀,就是坚守企业的基本规律,用任总的话讲,就是在商言商。最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识,而不是一些流行的时髦的东西。

首先,在商业模式上,华为坚守客户化导向。在这个世界上,对华为最关爱的就是客户,政府指着企业要税收,员工指着企业要工资,只有客户给华为送钱。但是客户导向仅仅是个口号,写在墙上没用,如何在组织上、流程上、从管理上、和考核体系上真正实现客户导向,是个很艰难的过程。任总在市场部大会上讲,华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板,就是眼睛看着客户。很多企业很多人,都是屁股对着客户,眼睛盯着老板,形成了伟大的奴才文化。

第二,在内部运作模式上,坚守流程导向。商业模式确定了,下面就是运作模式。内部怎么干?就是流程,流程快,流程高效,流程可复制,流程可测量。华为的流程平台实现了端到端的管理,从客户端需求端来,到客户需求端去。

第三,在企业文化上,坚持高绩效导向。要支持流程的高绩效运作,在文化上就必须高绩效导向。

有了这三点坚守,有了华为的管理平台体系,华为的战略就能落地。战略地图画出来很容易,困难的是战略怎么落地。全世界90%的战略都以失败而告终,只有10%的战略是存活的。华为的战略路径很清楚,未来怎么走,平衡计分卡解释得很清楚,在财务、流程、内部运营、学习和成长方面分别要做什么。战略确定了,下一个问题就是找到战略的支撑平台。华为1997年开始搭建这个平台,到今天为止,这个平台才算基本完成。这个平台为企业提供了强大的动力。所以,这不是一个管理体系的概念,而是一个管理平台的概念。华为公司成功靠的不是能人,不是英雄,靠的是体系,是平台支撑,这个管理平台就像就像金刚石一样坚不可摧。其实每个企业都有管理,但是需要形成一个强有力的,相互支撑的,有链接的、可循环的管理平台。

四、对于华为人力资源管理体系的思考

 华为管理哲学 均衡是华为的最高管理哲学(下)

在这里,还需要强调一下华为的人力资源管理体系。华为的人力资源管理体系并不复杂,但是它的可贵之处在于把价值创造、评价和分配形成链接和良性循环。经常有人问,华为的人力资源管理厉害,为什么管1万人有效,管10万人还有效,支撑100亿的时候有效,支撑2000亿的时候还有效?这套体系厉害在哪里?华为人力资源体系,最厉害的在于其评价体系,通过这个体系,实现了利益均衡。

有钱怎么发好出去,给谁多一些,给谁少一些,说到底,“分赃”问题是个评价难题。而华为就建立起了一套这样的评价体系。支撑这套评价体系的,是一个铁三角,分别是任职资格、职位和绩效。在这套“分赃”体系中已经没有年龄、工龄、学历、职称、职务等要素,而是形成了一套面向绩效、面向客户的绩效评价体系。在铁三角关系上,首先,职位上,对这个坑进行评价,然后评价人,就是萝卜,适合放在哪个坑里。然后把合适的萝卜放在合理的坑里,第三步看看萝卜能长多大,就是评估绩效。一切的评估结果将和薪酬挂钩,其对应关系是职位价值和工资挂钩,任职资格和职位等级晋升挂钩,工作绩效和奖金挂钩。很多企业在评价体系中出现的工龄、年龄、学历、职称等因素,都是惰性因素,都是不可激励。因为一激励,工龄、年龄、学历呼呼涨,但是这些都不是绩效因素。

除了短期激励,华为还给长期做得好的员工,采用员工持股和股票期权的办法进行激励。很多国有企业激励不足,很重要的原因是长期激励不足,所以从员工到老板,都出现了短视行为。股票期权是一场静悄悄的革命,改变了世界,相信资本家,资本家做了,肯定没错。97年我提出两个口号:向资本家学习,中国的企业和企业家对市场经济了解很少,不是我们智商有问题,而是邓小平南巡讲话才知道什么是市场经济。第二是向农民学习,这是给员工讲的。学习农民的一份耕耘,一份收货,种瓜得瓜,种豆得豆,天上没馅饼,地上有陷阱,不要往上看,否则会摔得很疼。

五、对于华为文化建设的思考

企业文化建设的前提,是首先要厘清企业文化的本质。企业作为功利组织,基于企业内部的效益和功利,必须赚钱,企业的核心价值观应该以事为本,也必须以事为本。基于企业外部客户的竞争和生存原则,企业的核心价值观应该是以“人”为本。这个“人”指的是客户。我不反对以人为本,但这个“人”应该做一个明确的界定,这个人是客户,而不是原来理解的以人为本,以员工为本。我认为企业应该倡导的文化,应该坚守的文化是以事为本和以人为本。中国企业在企业文化建设上,很多东西没有界定,老板可能清楚,但是员工不清楚,所以给管理设置了很多障碍。

华为的文化几次变化,从产业兴国到基本法,现在明确了,以奋斗者为本,以客户为中心,这两者有机结合,就是华为文化的主旋律。华为的干部有两大评价体系,绩效和素质。前者指向以事为本,后者指向以人为本。从华为的干部评价体系来看,已经充分体现了华为的文化价值观。

前面从华为的成长、国际化到华为的管理平台体系,讲了这么多,很重要的一点,就是管理是一个平台,需要和多个管理要素和管理体系结合,形成相互链接和支撑的一个整体,才能支撑华为走得更远,走得更好

  

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