爱华网在管理研究中，领导是一个热点话题。不同时代的管理学者，立足于所处的社会条件和自身见识，对领导提出了不同的见解。早在1916年，法约尔在《工业管理与一般管理》中，对企业中不同层级的领导能力进行了最早的描述。此后，在管理学一个世纪的发展史上，主要产生了领导特质论、领导行为和领导风格论、领导情境和权变论、交易型和变革型领导等理论。显然，上述理论都在一定程度上反映并适应了当时的管理现实，对经理人的管理实践发挥了一定的指导作用。 改革：从三个方面入手 在21世纪的今天，“变革成为我们这个时代的哲学”，稳定不复存在。“新的领导者们不能继续沿着老路经营企业，必须对企业进行革新，带领企业走上新的轨道。”坎特认为，全球化给组织带来的变化主要表现在如下五个方面： 第一，组织行动和发挥影响的渠道越来越多； 第二，组织内部的重要关系，由上下级的命令服从关系，逐渐变为平级同事之间的合作关系； 第三，在信息掌握、任务分配和对外联络方面，管理者和被管理者的差别越来越小； 第四，对外关系作为组织内部动力、威信和职业成就的来源，日趋重要； 第五，“由于上述四种变化，个人职业成就的发展已变得不易把握，并且较少客观限制。必然的成功途径越来越少，并且使人产生焦虑。同时，职业上的成功更多地垂青改革创举，因为它为生产提供更多的机会。” 时代的发展，产生了“对变革型领导的呼唤”。变革型领导者的任务，就在于顺应时代的要求，不仅要对企业的目标、结构和人力资源管理进行大幅调整，还要从根本上改变企业的基本政策和文化体制。那么，组织变革应该从哪里开始呢？ 坎特认为，组织面临的内部和外部形势千差万别，所以，具体从哪里入手进行变革，需要组织领导者慎重把握，进行仔细的自我审视。整体的、成功的组织变革，都是从细小的领域逐渐发展而来的，改革“无法避免散乱和误导混杂的阶段”，正是不断地试错过程，促成了日后成功的变革。“改革不能这样开始：从顶端制定一个指令计划，再由官僚机构补充成一份细则的实施计划，然后配备上几十个复杂、自用的实施小组。”指出了改革存在“整体变化”“一揽子解决”“大刀阔斧”的误区之后，坎特认为，改革应该从以下三个方面入手。 第一，从对实践具有指导作用的实用性信息开始。简而言之，组织变革即面向未来、改变现状。作为领导者，只有在清楚地了解组织内外的准确信息之后，变革才能有的放矢。坎特认为，组织内部的信息，主要是员工的态度和员工的行为；组织外部的信息，主要是客户的需求，无论客户购买的是有形的产品还是无形的产品，其目的都是为了获得服务，组织只有清楚地了解客户的目的之后，才能对自身的状况准确定位。 第二，善于利用现有资源。坎特认为，改革虽然是除旧布新，但是组织中原有的人、财、物以及无形资源，必然有一些对变革有利，如果不能充分利用这一部分资源，那么变革的难度将会加大。以人力资源为例，如果领导者通过说服、沟通等手段不能调动组织成员积极参与到变革中，起码也要促使这些人对变革持中立态度，如果组织中反对变革的成员过多，那么改革将难以为继。 第三，在不完全破坏传统的前提下，鼓励创新行为。面对组织变革，组织各级成员只有大概的图景，而没有清晰的方案可循。所以，由“指令计划”发动的改革，往往会打击下级成员的积极性，降低变革的成功系数。各级成员在坚持组织大政方针的前提下，从自己的工作实际出发，进行小范围的变革和创新，有利于维持变革与传统的平衡，使组织变革不至于演变为断裂性的大规模“革命”。 典型变革的七个阶段 坎特指出，变革是一项艰难的事业，领导变革犹如走钢丝，稍有不慎，就会功亏一篑。一般而言，典型的变革要经过七个阶段。 第一，仔细观察周围环境，寻找需求和机遇。变革型领导者需要对周围的事物高度敏感，能够及时察觉新观点和新需求。改革的目的就是为了顺应这种新的需求。在用户方面，变革型领导者要关心客户对产品的评价以及对未来的期望，不仅要注意到客户的正面评价，更要关注客户的负面评价，正是现有产品不能满足客户需求的地方，蕴含着变革的可能性和新的增长点。在竞争对手方面，不仅要关注对手过去的失败，更要意识到对手可能会通过改进而超越自己，另外，视野要开阔，注意行业之外可能出现的潜在竞争。在挑战者方面，变革型领导者要积极同各种人交流，不能将自己局限于同质性的小圈子，与“来自异地、操不同语言、在不同行业或专业、用不同工具、对于行业有不同于自己价值观的人”交流，有助于领导者发散思维，克服行业和惯性思维的局限。 第二，从多个角度思考，鼓励创新性的想法。获取了准确的信息，知道变革势在必行，新的机遇和挑战将会出现，这些还不够，变革型领导者必须要寻找到新颖的方法来应对。“变革领导者通常会吸收所有有关需求和机遇的信息，并用它们来打破现实，找出所有的令人兴奋的可能性，打破常规，建立新的模式。”那么，变革型领导者怎样才能找到所需的方法呢？坎特认为，创造随意、自由的组织氛围是最重要的。自由并不是散漫，散漫也不能带来自由，真正的自由是精神上的自由，它能够帮助变革型领导者克服困难，不断前进。另外，组织中的跨职能会议、周例会、员工共同参与的活动、头脑风暴法等，都有助于员工们发挥创造性思维，最终汇集成为组织的新模式。 第三，传播、交流鼓舞人心的想法，并确定“主题”。坎特认为，“粗糙的想法必须通过打磨，确定一个主题，只有这样，这个想法才会有生命”；“一个想法如果不能引起别人跟随的愿望，永远都只是一个梦”。所以变革型领导者必须要能够把一个模糊的想法转变为一个“有价值、有方向的主题”。想法与主题的区别，在于主题包含着六个清晰的要素：1.组织要去往何方？2.这个目标会给组织带来什么变化？3.如果成功了，谁受益，受益多少？4.组织在何时、以何种方式获得上述成果？5.组织用什么样的口号和形象来传播这一主题？6.组织如何迈出前进的第一步？变革型领导者必须对主题进行大力传播，新的主题才能被组织中的其他成员接受。坎特强调，变革型领导者进行传播的方式，影响到组织成员对主题的接受。主题不是一个计划书，不是一套固定的改革程序，只有变革型领导者对主题的热烈拥护和无私奉献，才能促使其他人产生追随领导者的愿望。
第四，寻找支持者，吸引他们的投资，建立联盟。变革型领导者了解其他人的观点，是联盟得以建立的首要前提。坎特认为，领导者没有必要刚开始就试图联合所有人，只要能够获得实权人物的必要支持，就足以将变革推进一步。随着变革的深入进行，领导者必须找到更多的支持者，建立有效的联盟。能否获得支持极为重要，这需要对话、交易和调整。 首先，变革领导者要同尽量多的人对话，摸清他们对变革的看法，同时表达自己的观点，这一方面有助于变革尽可能少触动其他人的利益，减少变革的阻力；另一方面，因为和组织内的其他成员已经进行交流，所以当领导者公开提出变革方案时，他们不会感觉太突兀，更容易接受或者默认变革。 其次，变革领导者同支持者进行“交易”，这往往需要以一定的实惠为代价，才能换取他们的“投资”。在这个过程中，双方的利益交换必不可免，而支持者的投资，有助于吸引他们的注意力，使他们对变革保持关注。坎特认为，支持者的投资有助于增强变革的力量，加速变革进程，而支持者对变革的关注，则有利于提高变革的知名度，减小变革的阻力。没有“交易”实际上就是被排除在外，而没有参与变革的人，往往会“暗暗地希望你垮掉”。 再次，根据支持者或潜在支持者的反馈意见调整自己的观点。由于“联合通常是关系松散的，人们在不同的方面提供大小不一的支持”，所以，变革型领导者必须时刻保持清醒的头脑，根据联合的实际情况，调整自身各方面的行为。同时还要不断扩大自己的支持者队伍—“如果有些人是中立的，那就尽力让他们成为拥护者；如果是反对者，就尽力让他们成为中立者。” 第五，建立并培养工作团队，发展“梦想”。前面四个步骤，主要是为了获取外部支持。“一旦建立了与支持者的联合，变革领导者就需要招募其他的一些人把梦想变成现实。”换句话说，此时领导者首要的工作是建立团队。然而，一群人并不是一个团队，同一个组织内的一群人也未必就是一个团队，坎特认为，只有当一群人拥有共同的身份、对彼此作为个人充分尊重、在向成功迈进的时候无条件地互相扶持时，他们才能被称为“团队”。建立成功的团队所需的这些条件，都需要由变革型领导者输入。团队建立起来之后，一些领导者往往容易步入下面的误区：“我们屡见不鲜的是主管们宣布一项计划，组织一个完成计划的小组，然后就把剩下的所有的事丢给小组，希望他们自己知道该如何去做。”实际上，变革型领导者需要精心培养团队，“支持他们，给他们指导、提供资源、当团队在专心工作时巡视在他们的周围，保证他们不受到打扰”。成功的团队和失败的团队之间最大的区别在于“是否有一位能帮助他们获取所需的一切资源的领导者”。 第六，克服中间阶段的困难，坚持到底。俗话说：万事开头难。实际上，在变革的过程中，中间阶段往往会面临更多的困境： 1.预期不准。由于变革是一项前人没有做过的事业，事先的计划不可能同事情的发展完全一致，所以变革型领导者必须要给团队自由发挥的空间，允许他们在一定程度上偏离计划的轨道，领导者需要做的是确保团队的资源供应，给他们更多的支持。 2.出乎意料的困难。尽管在变革之初，领导者能够预想到一些困难，但是人们不可能料到一切。所以，对于意想不到的困难，团队必须灵活应对，能够跳过去的就跳过去，不能跳过去的就绕过去。 3.进度过慢。变革之初，人们往往兴奋；变革之终，人们往往庆祝；唯有在变革的过程中，开始的激情不再，胜利的曙光尚未显现，团队内部的各种矛盾和摩擦却日益见长，团队成员开始疲于应付。这时，需要团队领导者“不断查看团队的工作”，必要时甚至需要“重新分配任务，重新安排小组，或者换一个行动方针”，但领导者切不可过度干预团队内部事务，以防打击团队士气。 4.批评增加。变革进展到中间阶段，各种利弊开始显现。变革之初没有预料到变革结果的支持者，可能转而反对变革；随着结果的显现，批评者的论据可能更加充分，于是批评的声音更大。此时，是变革最困难的时期，变革型领导者能否同团队站在一起，能否“为他们争取更多的资源、搬开障碍、鼓舞士气、对付批评者”，能否坚持再坚持，是成功与否的关键。 第七，认可每一位团队成员的贡献，庆祝成功。当变革完成时，领导者务必要认可、奖励和庆祝成功。这有助于提高团队成员的主动性，增强其归属感。坎特指出，“承认业绩是变革循环的逻辑终点，但是它会鼓励人们再进行变革。”所以，从另一方面讲，时代不断发展，变革永无止境。 在改革的过程描述中，已经涉及到了变革型领导的一些技巧。此外，为了推动变革事业走向成功，变革型领导者不能仅仅局限于自己的职权，而要充分运用所有资源，包括权力、魅力、激情等，吸引其他人加入到变革的队伍中来，充分利用支持者的信誉、智慧、经验和关系，共同争取最后的胜利。显然，赢得他人的支持需要时间，所以变革领导者必须要有足够的耐心，不断宣传变革主张，建立持续的联盟，同时力求减小利益相关者受变革影响的损失和不确定感。变革是无法选择的，但是变革的速度和节奏却是可以控制的。当变革的速度和力度超出了工作团队、支持者甚至反对者的容忍限度时，就会面临失败的危险。所以，领导者对变革节奏的把握至关重要。最后，变革型领导者必须从人格上尊重所有人，尤其要尊重利益受损的潜在反对者，当他们得到必要的尊重时，即使利益受损，也有可能选择站在改革者一边。
