爱华网华为的大客户需求分析
（一）把握大客户需求类型
1.以大客户需求为导向
由于华为从1988年创业开始就面临国际竞争的强大压力，自己缺少雄厚的资金实力与技术优势，要想在夹缝中求生存，就必须贴近市场，所以，长期以来，华为一直奉行以大客户需求为导向来推动其技术创新。例如，从1999年开始，华为公司以自己的网络产品为契机进入银行电子化领域，经过几年的运作，华为已经成为国内银行电子化、信息化领域主要设备供应商。银行电子化是一个巨大的系统工程，需要不断的投入与持续的经验总结。从当初的通用边缘网络IP设备供应商到为金融定制生产2500E系列边缘路由产品，从为银行提供专用的SNA、终端、POS接入等特性产品，再到推出金融业务网络解决方案，金融业大客户也从认可产品到全线合作的转变。华为的重要感受是，真正以大客户需求为中心，这不只是理念和主观感受，而是涉及到整个产品线、资源线和来自流程体系上的支持。华为为此还成立了金融解决方案部，重点研究金融信息化的趁势与银行的个性化需求，进一步加大与银行大客户的研讨与交流，建立战略性合作伙伴关系，缩短沟通距离，以便更好地提供本土化解决方案。
2.挖掘大客户隐性需求
华为在营销中善于准确把握大客户的隐性需求，这是战略联盟关系建立的基础。华为属于那种善于发现现有产品不能满足大客户需求的公司，并且深谙大客户需求“冰山”论，客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。
找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者，为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。 客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。
3.满足大客户个人需求
华为所服务的大客户一般都是各个国家或地区的电信运营商，它有两个客户层次——组织和个人。因此，华为营销团队首先从大客户的个人需求寻找突破口，为建立长期互信的双赢关系打下良好基础。
1992年，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力。华为驻某地的销售办事处主任为了将华为产品打入某县电信局，找准关键决策人物，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位客户也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，客户要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道客户的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位客户练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来， 他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到客户的家里，供客户练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。 一枝一叶总关情，华为就是通过“以人为本”的理念，真心付出自己的关怀，努力让客户感动。华为就是凭着对特定历史阶段市场需求的深刻理解而贴近了大客户，在一定程度上对大客户的采购决策形成了有利于自己的影响。 |!---page split---|
（二）透视大客户需求维度
对大客户需求了解得越深入，就越能更好地满足大客户的需求。我们来看华为是如何从产业视角、采购视角和动态视角三维透视大客户需求的。
1.从最终用户透视大客户需求
大客户需求属于引伸需求,其需求归根结底是从最终消费者对消费品的需求引伸出来的。华为着眼于激活整个通信产业链进入良性循环的角度,关注国家电信政策的变化与最终用户的需求来培育市场。1999年，中国电信资费下调后，再次激起用户上网的热情。与此同时，用户对于更丰富的业务、更高的宽带和更好的服务质量提出了要求。针对此，华为公司在1999年6月10到8月10日两个月内，在全国范围内开展一次ISDN知识普及与相关知识教育，让更多的最终用户感受优异的性能与丰富的业务。华为通过携用户感受ISDN的快乐，先是进一步激发了互联网用户的上网兴趣，然后有力地带动了直接的大客户—中国电信对通信设备的需求。 为了获得大客户的深度合作机会，华为没有满足于向大客户销售产品，相反，把营销工作的重点放在帮助大客户占领市场，即通过关注最终用户的需求和利益，站在大客户的角度培育消费者市场，与大客户分享自身在市场推广方面的经验，大客户赢得了它的用户，华为也就真正赢得大客户的心。
2.从采购战略透视大客户需求
随着电信市场竞争的加剧，众多电信运营商开始重新审视原有的采购战略。以前因为利润比较丰厚，电信运营商一般不太关心价格问题，较关注个人利益的满足与人际关系的友好。现在，利润率大大下降，运营成本增加，运营商开始改变了采购战略：既看重性价比、又重视售后服务、还谋求与设备供应商建立长期战略联盟关系，共同解决发展中的深层次问题。
以阿联酋项目为例，从GSM到WCDMA，技术上是迈出了一大步，但对运营商来说，完全进行割裂式选择未免损失过大。华为的业务人员敏锐地察觉到了运营商的这种疑虑，他们立即与研发部门取得联系，开发出换机不换卡的“无缝技术”。 这种来自对大客户意图把握下的技术创新，以及对大客户需求的最大满足，这是华为营销创新与大客户需求动态匹配的表现。
3.从动态视角透视大客户需求
需求的动态变化以及新兴的竞争者创造的对于需求变化的适应方式，激发、并且推动着价值转移的发生。例如，电信运营商日益重视市场反应速度与个性化需求的满足，与以前垄断时期的缓慢行进、只追求通用性需求的满足相比，大客户的需求重点和影响购买决策的因素也随之改变。已经占领了市场的跨国公司有意无意忽视这些变化，为后来者的华为提供了进入市场的契机。
以前，大客户的设备一出问题，华为员工就飞奔至机房，就地改就地换。现在按照IPD的流程走，华为的反应速度可能比以前慢了不少。但那些多数属于应急的问题，随着前期研发环节的充分考虑，会越来越少出现。同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。
