王憬瑜 帮助商业资讯 只有商业模式,才能帮助企业真正做大做强(下)



商业模式转型帮助企业持续高赢利

中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区,这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变,这是一个迫切需要解决的问题。

我们知道,企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利,首先必须知道自己的赢利点在哪里。

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商业模式就是着重于发现利润区,并创造新价值。

往往一个行业都有一条价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的价值链条。

而在这条价值链条里,是有着好多个利润区的,而且每个利润区的利润高低是不同的,有的利润区高,有的稍高,有的则很低。比如,计算机行业的利润主要集中在微处理器和操作系统软件等领域;化工行业的利润则集中在生产领域;汽车行业的利润主要集中在金融服务、汽车后服务市场等领域,而并不主要是集中在组装和销售领域。

面对产业链高低不一的利润区,作为企业,就是要准确把握产业链的高利润区,然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外,在任何产业价值链中,利润区不仅不是均匀分布的,而且还会随着产业的成熟而不断漂移,只要任何一个环节出现产品和服务的同质化,利润就会离开那里。

正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工,绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节,这一环节是利润最低的部分,只占了整个产业链利润的10%,而其余90%的利润则被欧美企业拿走了。

商业模式要解决的首要问题,就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲,则是指不能仅仅局限于生产,而要在原来制造业的核心环节———加工制造环节里,逐渐开始往价值链的前后端延伸,推动前端的研发、设计、融资环节,以及后端的品牌营销、渠道分销、供应链管理和售后服务等环节的发展,这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。

商业模式,就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节,然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造,以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”

众所周知,中国企业原有的习惯性的战略设计,首先是从企业内部出发,基于公司的核心能力和它的资产,找到企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,然后转向投入要素和原材料,定价和出售,最后才是渠道。

这种传统的价值链思维,是由内而外的。而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”,所以这样的由内而外的战略设计,往往就是基-爱华网-于企业本身的成本优势,进行低利润的“红海竞争”,却忘了在这个过程中,创造更高的附加价值以创造高利润。

传统价值链:从资产和核心能力开始,由内而外

同时,这种由内而外的战略设计,没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化,还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略,必将产生战略的偏失。

首先,国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场,是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段,在这个时候,首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求,此时市场是基于需求,而非基于价值。另一方面,在这个时期,顾客相对于大企业来说,其话语权是非常缺乏的,力量是非常弱小的。

2000年以后,中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变,“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强,“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在,市场处于供远远大于求的阶段,顾客的权利开始超越生产者的权力,顾客开始具有话语权。|!---page split---|

这种市场大环境的巨变,要求企业必须调整导向,从规模导向调整到顾客导向上来。

其次,则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。

随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧,中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分,国内市场大致可以分成四个层次。第一层也就是顶层,是上海、北京、广州等特大城市,这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领,其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了;

第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市,它们是国内的一线城市,其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见,特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级,其消费特征是:他们所占数量比例最大,而且消费方面比较偏重于国际名牌,讲究时尚和新潮流,诸如喜欢耐克、苹果等;

第三个层次则是地级市和县城,这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的,他们消费的对象常常是国内名牌,诸如安踏、361度、七匹狼等等;

第四个层次,则是广大的农村市场,这些市场主要的消费群是富裕起来的农民,他们常常不讲究品牌,讲究的是价廉物美。

中国消费者消费分层的日益复杂性,要求企业在制定战略时,必须充分考虑消费者的需求差异,必须从消费者偏好出发来制定战略,而不是由内而外。如果由内而外,先从企业资源和核心能力开始,那么,最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异,而导致顾此失彼,甚至不得要领。

所以,现代价值链要求以客户为中心,起点是客户,然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维,关注客户的需求和他们所关心的问题,去发现可能的方案。

现代价值链:从客户需求结构开始,由外而内创造价值

有效的企业战略一定是顾客导向的,这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客,要做到这一点,就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉,并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提,调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。

而商业模式系统制定的第一步,就是选择合适的顾客,并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑,在此基础上,再对某些关键环节进行关键性的创新,由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。

因此,我们说,商业模式是帮助中国企业改变战略导向,重构成本优势之外的核心竞争能力,而这样的新的核心竞争力,正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。

当今的中国市场,再依靠以前那种生产出一种产品,就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型,我们的企业家必须要转变思维习惯,改变以生产为主导的思维,去寻找行业价值链里利润最高的环节,然后结合企业本身的优势,创造出自己新的利润模式,如此,方才能够在激烈的竞争中掌握先机。

否则,如果仅仅希望依靠产品打天下,其结果多半是一败涂地。因为,不管在哪个行业的哪一个门类,国内市场竞争都已经非常激烈,这个时候,市场需要的不是多一种产品,而是需要多一种新的商业模式。

总之,要解决中国企业集体性低利润甚至无利润,要解决中国企业过时的产品导向战略设计,要解决中国企业除成本之外的新的核心竞争力的塑造这三个问题,仅仅依靠我们以前的营销、产品和运营管理等战术性手段,已无法改变现状,只有通过战略性创新,从根本上重建我们企业的商业系统,从顾客导向开始,对企业进行重新定位,然后配置资源和完善经营系统,走出一条新的高附加价值高持续赢利能力的道路。

而且,在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后,中国企业发现,企业不再局限于产品创新和技术创新,也能取得商业的成功,于是,更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用,並大谈如何创新商业模式。

也就是说,依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了,只有依靠商业模式的创新和转型,对企业战略进行重新设计,这才是中国企业的唯一合理的道路。

  

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