爱华网品牌延伸是把双刃剑，合理的品牌延伸是企业发展的加速器，使企业一本万利；不合理的品牌延伸则可能是企业发展的滑铁卢，使企业面临万劫不复的深渊。
那么，企业怎样才能用好品牌延伸这把双刃剑，使自己成功品牌的价值得到最大限度的挖掘？一般说来，品牌延伸应该遵循以下基本法则：
法则一：符合同一品牌核心价值
品牌的核心价值是品牌的精髓，是消费者对品牌的理解和概括。一个成功的品牌有其独特的核心价值，若延伸的新产品符合品牌核心价值，就可以大胆地进行延伸。在品牌延伸时，最忌讳的就是延伸产品背离原品牌核心价值，引起消费者的迷惑甚至不满，最终淡化、稀释了品牌的个性。
可以说，符合同一品牌核心价值是品牌延伸众多因素中最重要的一条，许多品牌延伸成功与失败的案例都可以从是否遵循这一规律中找到答案.。
3M公司旗下共有67000多种产品，最常见的就是我们办公桌上的记事贴。虽然3M的产品看上去很杂乱，但是这并没有影响3M的品牌形象，因为，3M品牌的核心价值“创新”贯穿于所有产品中。3M每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。消费者看到任何一款3M产品，都会马上联想到“这又是3M的新产品”。
保时捷（Porsche）是德国的一个顶级跑车品牌，享誉世界。在消费者心中，保时捷就代表着6汽缸、引擎后置的911系列跑车，这种清晰的定位曾经使保时捷深受消费者追捧，2000年，通用从每一辆售出的汽车中可获利853美元，而保时捷却可以获利7350美元。然而，为了进一步扩大市场份额，保时捷也进行品牌延伸，二十世纪七十年代及八十年代，保时捷尝试进军小车市场，先后与大众汽车、奥迪汽车联合推出了引擎中置的914及引擎前置的924，结果这两款车型都未被消费者接受而夭折，1978年，保时捷又推出引擎前置、V-8动力的928车型，最后也挥泪推出。其实，保时捷引擎后置的911系列跑车已深入人心，对于保时捷的爱好者来说，其它类型的汽车都不是真正的保时捷。
在消费者心中，911系列跑车才是真正的保时捷
法则二：新老产品属性具有相关性
品牌延伸的新产品应与原有产品属性具有相关性，较高的产品关联度会导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌。
海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机时，这些家电产品的关联度较高，所以取得成功，但后来又延伸到手机领域，产品跨度太大，相关性较弱，且手机市场内摩托罗拉、诺基亚等强手林立，所以失败也是在所难免。海尔曾进军药业，“国酒”茅台延伸到啤酒、葡萄酒，娃哈哈延伸出关帝白酒、童装，传统家电企业奥克斯集团进军汽车业，三九胃泰延伸出三九啤酒，都因为延伸前后的产品相关性较弱而以失败告终。
这样的品牌延伸不但没有借助原品牌的影响力，而且还会稀释原品牌的价值。
法则三：延伸产品具有良好的市场前景
消费者对品牌的记忆，通常在一个品类中不会超过7个。这就说明，一个品牌延伸一个新产品如果不能进入市场的前几名，则很可能面临被竞争所淘汰的结局。
品牌延伸应尽量避开那些已经被强势品牌牢牢占据的细分市场，而选择那些竞争对手相对弱小的市场或新兴市场，在一个强势品牌林立的市场里，强势品牌会依靠自身多年积累的优势，把任何一个想进入该市场的后来者扼杀于摇篮之中。所以，企业进行品牌延伸，一定要争做池塘里的大鱼，如果延伸产品的市场竞争不激烈，不存现有的大鱼，就可以大胆地进行品牌延伸，反之，则要谨慎行事。
1995年，娃哈哈品牌延伸推出纯净水，进入成人饮料市场。娃哈哈原本是一个童趣、可爱的儿童品牌，而娃哈哈纯净水则展示了其青春、时尚的成人品牌形象，娃哈哈品牌的这次“变脸”行动使其面临很大的挑战。然而，娃哈哈纯净水获得了很大成功，1997年娃哈哈纯净水销售额超过5亿元。娃哈哈纯净水之所以能够获得成功，很重要一个原因就是，中国市场远不够成熟，在娃哈哈、乐百氏之前，中国纯净水市场一直未出现全国性领导品牌，这就给品牌延伸带来很大的成-爱华网-功机会。
同样，美的进军煤气灶、排油烟机、热水器等市场，在缺少广告投入的情况下却获得了成功，主要原因就是在燃具、灶具市场上缺少真正强势大品牌，美的以自己的品牌优势而力克群敌。
相反，中国许多家电品牌延伸手机市场结果却不那么幸运。在手机市场上，诺基亚、摩托罗拉、三星等品牌巨头傲然屹立，尽管海尔、TCL、联想等本土手机品牌使出了价格、渠道等“杀手锏”，但最终还是全线溃败，2007年4月消费调研中心ZDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对海尔、TCL、厦新和康佳的手机关注度均低于1.1%，还不及位列第一的诺基亚（45.8%）的1/40。|!---page split---|
宁波奥克斯进军汽车市场也以失败告终。奥克斯原本是一家以生产空调为主的家电企业，2003年禁不住国内汽车市场的诱惑，奥克斯盲目进行品牌延伸。2003年7月，奥克斯与沈阳农机集团达成协议，出资4000万元收购双马汽车95％的股权，从而获得了皮卡和SUV等车种的生产许可证。2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布将进军汽车行业，计划在4年之内投入80亿元，最终达到年产45万辆的生产规模。然而，我国的汽车市场竞争激烈，品牌如云，2004年2月，奥克斯SUV在销售了几千辆之后便匆匆退市，不但前期投入的4000万元打了水漂，而且还因为产品质量和售后服务等问题严重损害了奥克斯原来空调专家的品牌形象，成为品牌延伸的一大败笔。
另外，品牌延伸要考虑市场竞争格局，市场竞争格局要考虑两个市场，即主导产品市场（用Mo表示，即original market）和延伸产品市场（用Me表示，即extension market），企业应根据两个市场竞争的激烈程度采取不同的延伸策略。
市场竞争格局对品牌延伸决策的影响图
法则四：品牌延伸要有战略眼光
品牌延伸成败的判断存在双重标准，即战略标准和战术标准。有时候从战术角度看是失败的品牌延伸，从战略全局角度看则可能是成功的品牌延伸，反之亦然。品牌延伸应该有战略眼光，站在全局的角度看问题。衡量品牌延伸是否正确，应以延伸后品牌的整体效益是否提升为标准，如果一个品牌延伸后，其原先产品销量略有下降，但品牌的整体收益提高了，那么这样的品牌延伸就值得肯定。
例如，力士进行品牌延伸，产品从香皂扩展到洗发水、浴露等，尽管力士的洗发水单项产品收益无法与宝洁的飘柔相提并论，但力士品牌延伸后，整体收益大大提升，力士品牌旗下的所有产品为联合利华创造的收益并不一定比飘柔低，因此，力士的品牌延伸是值得肯定的。
法则五：母品牌具有影响力
品牌延伸就象发射无线电波一样，只有具备足够的辐射能量，才能由内向外把电波发射出去。
利用母品牌的力量是品牌延伸的必要前提，母品牌影响力越大，则品牌的延伸力越强。一个自身尚未成熟的品牌，则意味着它在消费者心目中还没有形成强烈的品牌效应，如果贸然向其它领域延伸，就会令消费者感到困惑，不但难以获得成功，反而会拖累母品牌。
海尔是在生产了7年的电冰箱之后才开始向其它产品领域延伸的，这时海尔品牌已具有了很高的知名度、美誉度和忠诚度，这也奠定了海尔品牌延伸成功的基础。
法则六：品牌延伸应该适度
品牌延伸固然是企业发展的加速器，但是品牌延伸不能一味追求延伸的数量和速度。事实上，任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌延伸并非可以无限拉长的橡皮筋，也不是场上赛跑，速度越快越好。品牌延伸也要适度，只有合理的延伸数量和速度，才能保证品牌延伸的安全，也才能保证企业的健康持续发展。如果品牌延伸的产品过多过快，消费者往往会怀疑企业是否有能力一下子做好这么多产品。一个品牌应该竭力培养自己的核心产品，如果能够把有限的几个产品做强、做大，就胜过几十个没有影响力产品。
春兰本为空调第一品牌，然而春兰品牌从空调延伸到了电视、冰箱、电脑等许多领域，甚至汽车行业，延伸得太多太快，最终几乎无一成功。
