团队建设:打造标准化终端销售团队



一:服饰的零售性,终端乃品牌根基

终端对消费品牌的重要性不容分说,其本质是商品在市场交换的地点与过程,在营销领域里提出“终端致胜”,不单是服饰行业,快速与耐用消费品早在八九年前就提出这一口号,研究两大领域,会发现一个有趣的现象:耐用与快速消费品行业拼命地使用自有资金建设自己产权的终端,比如格力,蒙牛牛奶连锁店(已停止),联想仿7-11便利店的终端模式(已停止),甚至连厨房用品也都在建终端,而服饰领域的很多品牌却不愿意拥有自己产权的终端,或者直营比例不超过10%,企业大部分是出于一种供应链的中间角色。大先贤孔子说过:己所不欲,勿施于人。品牌自己不愿意做终端,不愿意做零售,却在鼓励他人做终端、做店铺,原因既有缺乏远程管理终端的有效之法(可能成本居高),也有终端重要性的意识问题。

为什么很多企业不愿意拥有终端呢?首先是认识差异。大部分的品牌运营商依然将自己定位于供应链的“供货商”角色,不管是通过自己工厂进行供货,还是通过OEM进行供货,所做的品牌仍然是基于加工的品牌,不是基于零售的品牌,因此就形成了只有干儿子没有亲儿子的局面。而2008年的经济危机对整个行业的洗牌不难看出,没有一定份额的直营店铺,不要说寒冷的冬天有没有棉袄,恐怕夹衣也没有。

由此导致营销中出现了很多尴尬现象,比如品牌的营销团队,去督导代理商时,他们可能礼貌地听着,坚决地不做;不管是强势品牌还是弱势品牌,品牌让代理经营商赚钱,正在转变成代理商、经销商让品牌生存的局面。客为上宾,渠道的实际话语权由渠道商把控,仅是因为众多的品牌将市场根基的“终端营销”拱手相让。是否可以把“决胜终端”的口号改一改,变成“终端决胜”,没有终端谈何决胜?自己不做终端,谈何决胜他人的终端?自己无终端之策,谈何要求终端经验丰富的他人言听计从?

不拥有终端,也缺乏深入耕耘的策略,很难进行强势终端团队的建设,管理资源与管理投入能有多大比例分配给团队建设。终端团队只能保持现有的原始初级现状,企业在市场的驱动力依然是商品优势,而非团队的经营优势。

二:团队建设,管理从“头”开始

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任何营销团队的建设,管理都至关重要。决胜终端三大要素之一的人员要素,自然成为管理中的要点,但事实是下了很多工夫却不见成效,好比鸡肋,舍不得又做不出味道,的确需要深入分析。

通常大部分营销团队常年处于出差状态,下市场、看终端、找问题,找到问题就派人解决这些问题,把解决问题的基本点和重点都放在终端,并不是品牌营销总部,终端就好比手脚,当手脚出了问题,人们总是习惯性解决手和脚的问题,可实际上问题可能来自大脑,来自神经系统,来自循环系统。

比如:某一个城市里某个品牌有两个店铺,一家加盟店,一家直营店,顾客购物时发现,同一个商品在直营店的价格标的要比加盟店贵一些,出现了价格差异,这种情况,企业采取的解决措施是什么呢?找职业的培训讲师去培训终端的导购人员,解决同样品牌、同样城市、同样商品不同标价的问题,是作为一个价格异议来解决,希望顾客有疑问的时候,导购能顺利解释顾客的疑问与不满。

但实际上这不是一个价格异议的问题!应检讨的是:为什么同一品牌、同一时期、同款商品,在同一个区域里面会出现不同的售价?如果没有正当的单店促销理由,就是总公司价格管理政策和程序出了问题,首先应检核总公司的价格管理程序与政策,而不是培训导购员如何应对这样的难题。如果程序和政策没有缺陷,就不应出现这个例外,顾客就没有疑问,导购员就不需要面对解决,更不需要培训老师、督导花大量的时间和成本去做这种无谓的培训。

目前终端管理中最大的误区,是忽略系统化管理程序的建设,全部用培训来解决终端问题。培训不能代替系统管理与程序,缺乏管理系统的培训,得到的只是很多的资源投到水里听不见响声的结局。

品牌连锁好比千手千眼观音,如果总部没有观音的神力与功力,千手千眼(终端)何来威力?以总部为核心,“从上到下”的营销管理程序建设及整个终端信息渠道的反馈与传达,是终端标准化体系中的重要途径。用“权变”之道借鉴国际化零售管理系统,是建立现代连锁零售终端体系的捷径之一。没有管理体系,企业无法准确及时掌控分析市场,呈现“头小脚大”,在代理体制中,品牌商听从代理加盟商的旨意,在直营体系中,总公司听从分公司、办事处的牵引,代理商与分公司听从分店、终端人员的呼唤,整个体系向距离市场最近的人看齐,整体决策与管理程序是反的。

三:基于制度的培训,复制终端人才

终端团队中占绝大多数比例的是一线的导购队伍,品牌终端的业绩与消费者良好的感受体验,又是来自导购的整体服务素质,在稳定性指标不能成为导购团队的管理指标时,复制性成为解决终端团队的重要途径。

好的导购是品牌所期望的,问题是企业所期望的不是某一个导购神通,而是个个神通,也不是某一天神通,而是期望着天天神通,每一个终端的导购员最好都成为“哪吒式”的三头六臂人物。某次一位代理客户说,发现某女装品牌的服务人员能说会道,八面玲珑,把本不想买衣服顾客说动了心,买了衣服,把想买一件衣服的顾客说成了买两件衣服,她的直接反应是:谁给她们做的培训啊,她们的人员有如此能力?

培训的确很重要,但通常是没有太理想的效果,不做培训不行,因为人的成长只有通过教育与持续教育的途径才能实现。终端培训遇到诸多难以解决的问题:

——人员素质参差不齐,多数为中学学历,有的能培训出来,有的是培训也难出效果;

——人是活的,终端人员的流动率基本上是两位数以上,个别甚至达到50%~60%,这也是近些年不可回避的现实;

——区域比较零散,很难进行集中培训;

——企业不能一年365天的培训,培训要有一定时间间隔,可常常是培训当天有效,一周后打折,一个月后无效;|!---page split---|因此,实现有实际效能的终端培训,成了企业迫切需要解决的矛盾。是否具备工作经验与实战技能,就可达到塑造优秀导购、实现终端服务标准化呢?未必。品牌目前的套路做法是把导购素质提升看做是人员技能提升,终端服务标准化则将其看做是制度建设与推行。二者目标相同,实现的去“罗马的大路”则不同。一个是依靠“老师”通过培训提升人,一个是依靠“系统”通过培训提升人、管理人。

好比东西方管理国家上的所用的套路不同,中国几千年是圣人君子治国,治国的根本点是圣君明臣,教育每个人成为可以自我约束的君子,但千年历史,悲剧多黑暗多;西方则把制度作为国家管理的根本,不管谁做总统,始终伴随着制度提升与法律完善,西方的民主科技由此得到了极大的发展。终端标准化与此同理,无论是培训或管理,其本质依然是制度,没有标准化管理制度做后盾,培训无法回答下列问题:

 团队建设:打造标准化终端销售团队
(1)培训什么内容,为什么是这些内容符合工作需要(公司标准),而不是那些内容?

(2)无论是外聘老师,还是内部老师与督导,因为人员的不同,会产生内容上的差异性,企业要如何统一这些内容差异性?为什么是增加这些内容,为什么要删减那些内容?

(3)培训后的这些内容为什么要求整个终端团队去落实?(外来老师的个人权威的影响,怎能与公司内部管理制度的法律性相比。)

(4)如果终端的销售团队在落实的过程中,出现了差距,怎样找到这些差距?找到之后如何解决这些差距?

若不能回答如上问题,培训仅仅是一个渠道,只是提供了人成长的可能渠道而不是必然渠道,没有制度,所有的管理者与行动者就缺乏“企业公民”的指示,行动可能是随意的、随机的,或者完全参照个人经验行事,如此随意程度上的企业运作,如何规避风险?

没有制度建设的“精细化、精算化”做基础,如何实现“精英化”的更大价值?

四:终端人才激励,私有化有待商榷

面对终端人才的流逝与缺乏,一线导购庞大队伍的激励成为难点。业界一些观点主张公司直营店铺实行门店职员私有化。支持理由如下:

第一,终端一线优秀的导购团队比较难建设,而且随着独生子女时代的彻底来临,愿意从事这一基层销售工作的人会越来越少,后备乏人;

第二,解决终端一线积极性问题,即激励问题。私有化之后,员工成为门店主人,积极性自然无比高涨;

第三,解决责任承担的归属问题,尤其是自营体系的很多难点,在管理机制上相互推脱,难以找到有效的解决方案,不如把终端产权变为员工,彻底解决终端一系列与人有关的矛盾。

终端员工私有化,是不是终端未来发展中的“柳暗花明又一村”?

门店员工私有化以后能够极大地提升员工积极性——激励问题,但激励不是解决终端销售增长的首要根本,销售增长首先取决于专业水平的高低,其次才是态度问题。好比农民种田,粮食增收首先要采用科学家研发的高产优质稻谷,之后实现科学耕种、田间管理,最终才能达到粮食产量的大幅增长,不是“人有多大胆,地有多大产”,过去这正是中国社会发展与农业史上的深刻教训。

很多加盟商之所以做不好店铺不是因为态度问题,而是专业水平的问题。如果不优先解决专业水平的问题,仅仅是改变门店的产权,未必能让店铺业绩大幅稳定提升。

标准化最大的优势与核心竞争力在于,通过统一高效、低成本的系统运作实现由零散到规模的最大效益。目前实现规模效益最佳的组织结构是产权统一,即自营系统,因此世界前50名零售巨头基本都是自营产权为主的模式,也可以说是实践证明这是连锁零售最佳的经营发展方向之一。

员工私有化的方向是产权分散,它与品牌连锁最佳盈利模式的主张相悖,员工当老板,初期对理解和执行品牌公司的政策非常有利,但双方关系的本质仍然是盈利第一,服从第二。员工当老板必然追求单店利益最大化,而总公司体系追求整体利益最大化,整体盈利效益最大,并不等于所有单店利益最大化之和。由此分析,员工当老板,与现在的加盟商并没有本质区别。与其这样,还不如找加盟商,因为后者,在节约公司的资金、成本、责任归属上,公司所承担的风险更小。

如何在高流动、难升迁、收入一般的情况下,吸引年轻一代的加入?是否麦当劳、OK便利店这些企业对于年轻人的起用与培训,对服饰现有的管理系统有着更为现实的借鉴之处呢?  

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