爱华网纵向来看，上游家电制造厂商竞争的加剧，导致家电利润越来越薄，各个家电厂商都在不遗余力的减少销售的中间流通环节，推行渠道的扁平化运动，期望能够通过减少流通费用来提高企业的利润。
从外部条件来看，渠道的扁平化和家电连锁巨鳄在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。
家电连锁行业发展迅速，根据中国连锁经营协会发布的2009年中国连锁百强榜，苏宁电器首次超过国美电器，以1170亿元人民币销售额，941家店铺规模位居第一。紧随其后的国美去年销售额达到1168亿元，增幅2.1%，门店总数1170个。百联、大商、华润万家则分别以979亿元、705亿元、680亿元销售额排名第三至五位。
按照中国家电流通渠道的发展势头分析，在未来的10年，中国家电流通业不会回到数万个家电经销商鱼目混杂的局面，而将呈现大品牌直营（渠道扁平化）由大型家电连锁企业为核心以及其他新型的家电零售企业共存的的家电零售系统。
近年来，一些大品牌受利益驱动，在市场开拓到一定规模之后急欲摆脱中国代理商，重新掌握市场主动权，纷纷收回代理权，开始直营，给代理商的带来巨大的压力。从目前的现状看， “分手”后的品牌商和代理商大多面临三种局面：要么代理商以另一种方式，如股份方式继续合作；要么品牌商给予一定补偿与代理商划清界限；最难以接受的局面是“品牌商直接断货，单方面终止合同，强行收回代理权”。
爱施德是三星手机中国市场最大的代理商之一，据其公告，三星手机2009年占爱施德公司销售收入的72%左右。傍上三星这个大款，曾经被视为手机渠道商爱施德最大的资本，并以此带来的高增长推动其今年5月份成功登陆中小板，募资达18亿元。“傍大款”带来的高增长让爱施德成功上市，但风险也如影随形，“大款”的点滴风吹草动都会让这些傍大款者神经紧张，更严重者，有可能因此给公司带来灾难性后果。显然，爱施德正在经历这样的折磨。昨日，爱施德发布公告称，公司从合作厂商三星投资有限公司获悉，三星中国手机部门近期拟对其中国手机销售渠道结构做出调整，改变所有产品通过国代商总代理销售的模式，即对该部分产品采用“直供+平台直供+分销”并存的渠道结构，逐步减少合作国代商数量，从12月1日开始，在接下来的4个月内逐步实施。
“从国代到直销，渠道更扁平，当然带来利润最大化”易观国际一名分析师说，通过直供模式，三星可以有更大的渠道利润空间以刺激销售，并加强对渠道的控制力，而进入三星直供体系的分销商将绕开国包商，直接从三星公司拿货，从而获得最大利润空间。而作为三星手机全国第一大国代商，爱施德颇为受伤。2009年年报数据显示，爱施德代理三星销售额占比三星国内总销售额的35%，爱施德2002年就开始与三星合作，曾经助力三星手机坐上国内第三把交椅，而当大客户有了足够的市场份额和品牌影响力时，现在却面临被淘汰的下场。
然而遭受被品牌商“扫地出门”的还远远不止是爱施德一家。早在2007年，Armani就在中国成立独资公司，并宣布2008年在中国开设50家直营店；2008年1月，万宝龙宣布收回上海国瑞信钟表有限公司的代理权；两个月后，法国梦特娇收回代理权，该品牌还于2007年在广州建立了中国总部，对内地市场进行直接管理；2008年5月，Coach宣布收购香港俊思代理的中国香港、澳门以及内地的Coach零售业务；同年，国际知名男装品牌Dunhill开始逐步收回温州、宁波、杭州地区的代理权。此外，Gucci等在国内奢侈品市场认知度较高的品牌门店也全部为直营。2010年消息称, Hugo Boss计划今年下半年在中国成立一家合资公司，目前已签署协议，Hugo Boss在合资公司中将占有60%股权。
在这一形势下，将会有越来越多的家电代理商被历史所淘汰。但是，这并不意味着家电代理商这个群体将会退出历史舞台。然而，家电代理商有其特定的优势，他们更了解市场，掌握有一定的渠道等等。不过，家电代理商要想存活下来，就必须自身做出一定的调整，以便能够适应家电连锁巨鳄的崛起和大品牌直营保证渠道扁平化的压力。
眼看著代理生意走到尽头的代理商们开始纷纷寻求突破。对于代理商而言，品牌授权是一个重要的契机，赋予代理商一个逐步转型成为品牌商的契机。从授权经营模式，具体来说有三大类：商标授权、授权转收购(License To Own)和整体打包授权 (Bundled License)。第一大类的商标授权比较简单，即代理商直接从国际知名品牌商获取商标使用的授权，授权协议将具体涵盖产品类别、区域市场、品牌定位、销售渠道、销售计划、权益金等细节。获授权企业按实际产生的销售额支付权益金，授权期限一般为5年至25年。商标授权只涉及商标，而不涉及其他的无形资产。授权转收购(License To Own)和整体打包授权 (Bundled License)较为复杂，但对于中国企业更有价值： |!---page split---|
所谓品牌授权，是指授权者将自己所拥有的品牌，以合同的形式授予获授权经营商使用；获授权经营商按合同规定从事经营活动，并向授权者支付相应的费用，授权者给予品牌使用，营销等方面的指导与协助。近年来，随著市场竞争的日趋激烈，市场开发成本日益高涨，使得厂商导入新品牌的成本和风险相对提高。为了应对激烈的市场竞争环境，品牌拥有者往往利用原品牌优势，采用品牌授权的方式，将知名品牌授权给其它制造商，以达到降低市场费用，快速渗透市场的目的。作为一种行之有效的经营模式，品牌授权已被西方营销界誉为“21世纪最有前途的商业经营模式”之一。
惠而浦创立于1911年，是世界上最大的家用电器制造商，进入中国市场已17年，中国业务一直处于亏损状态。2008年惠而浦将商标使用权独家授予国内最大的零售连锁店苏宁，双方达成授权合作协议。苏宁借其零售实力将惠而浦空调包装推广，重点推出。至2010年，惠而浦用了两年的时间不仅转亏为盈，仅空调类别就达到了20亿的销售额。苏宁高层也坦言，目前，惠而浦空调是其销售类别中潜力最大、利润最高的产品之一。
尝到了品牌授权带给双方的利益，苏宁更是加快步伐。2010年，惠而浦公司首次在华召开董事会探讨拓展中国市场的战略，与苏宁电器董事长张近东及高层团队进行深度会晤，双方协定进一步加强合作，并计划在五年内达到100亿元的年销售规模。之后，苏宁又紧锣密鼓，于2010年8月17日在南京与日本“先锋”举行授权合作签约暨新品发布会，双方就液晶电视独家承销、卫星影院等家电产品达成授权协议，开启深度合作。
所谓授权转收购，是指企业以合同的形式获得某知名品牌的授权，并满足了双方所预先认同的经营指标，比如开店数量、销售额、无重大违规的前提下，企业有权收购该品牌在该市场的商标所有权，从而真正成为品牌拥有者。授权转收购在亚洲已有不少成功案例。
在中国，有这样一家企业，提起公司的名字你可能并没有怎么听说过，但是街头身穿其品牌服装的消费者，却一定见过不少。这家企业就是中国动向，其在中国市场拥有意大利品牌Kappa，被大众亲切的称为“背靠背”。中国动向2005年获得Kappa的独家品牌授权，借势于其意大利品牌的背景，和耐克这些企业一样采取轻资产运作模式，专注于设计和品牌营销这两个附加值最高的环节，而生产和销售主要依靠外部合作伙伴。2006年，中国动向从BasicNet收购了Kappa在大中华地区商标所有权。在三年的时间里，中国动向完成了品牌授权、收购品牌、香港上市，三次跳跃。Kappa在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，中国动向销售额达到33.2亿元，净利润在国内体育用品公司前三甲中业内最高，缔造了一个商业传奇。中国的运动服饰行业竞争激烈，中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色市场运作能力；还有就是公司管理者在品牌管理上的前瞻性与超越性的思维方式。
与中国企业这些年热衷于收购欧美公司的模式相比，授权转收购只涉及品牌在部分中国市场的商标所有权，在其品牌的原出生地，品牌的运作仍由其品牌原班人马运行，从而保证了品牌的文化价值、歷史价值、传统文化保持不变。此外，较为低调的品牌的授权转收购的模式对于中国企业轰轰烈烈的海外并购来说金额低、操作难度低、风险小。同时由于中国特定的文化，“品牌授权转并购”的模式更易受到中国企业的青睐，避免了中国企业“为她人做稼衣裳”的担忧。
品牌整体授权指的品牌商将品牌使用权授权给企业之外，附带将产品的设计，营销资料等一起提供给被授权企业，支持被授权企业的品牌推广。该种品牌授权模式具有多方面的优势，被授权企业除了获得品牌在特定地区的独家使用权外，还可以为市场引进大品牌现有的产品线，降低被授权企业产品品类管理的难度，同时还可以共享品牌丰富的供应商资源，借力知名品牌在全球采购的规模和成熟的品质控制体系，降低单件采购成本，保证产品品质稳定。而且，被授权企业除了现有产品线外，还可不断获取来自品牌商方面推出的新产品的授权，保持产品线的活力。品牌整体授权的模式有利于被授权企业充分享受到与美国知名企业在品牌、产品设计开发、采购和营销多方面的资源。
家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考，面对市场竞争的压力，积极探索新的发展方向。很多代理商选择了缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；还有的，试图成为国美、苏宁等大连锁的供货商；更有些代理商顶不住压力转行退出家电流通行业。然而无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间，以品牌授权的方式获得国际知名品牌，充分利用自己多年代理发展形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，借力打力，获得更高的品牌溢价，避免了自创品牌的长期培育过程和巨大的资金风险，以最快最有效的方式获得新时期的业务转变。
