爱华网访谈是了解客户企业信息最常用的手段，早已成了管理咨询师的日常工作内容之一。好的访谈，让人如饮甘饴，宾主双方尽兴而归之际，还有依依不舍的感觉。而机械式的一问一答，就如同央视某个艺术访谈节目，线路清晰透明，问题固定设置，换上谁来访谈都是一个模子，蜻蜓点水一般，虽面面俱到，实则价值不大。
企业访谈是管理咨询师的基本功，看似简单平实的例行工作，内中却大有讲究。如果访谈的问题设置千篇一律，访谈过程寡淡如水，那么访谈结论其实在访谈之前就被注定了。整个访谈过程就会沦为例行公事，该问的都问的，该答的也都答了，至于下一步战略规划，其实已经提前出炉了，只不过要在形式上等着访谈报告出台而已，以免让客户觉得不慎重、不客观、不专业罢了。
作为一名专职的工业企业营销咨询师，叶敦明最近访谈了好几家工业企业，有民营的，也有国企改制的。有的客户虽对访谈高度重视，然而在访谈过程中总是在读稿子一般，回答问题像是答记者问，提供的信息干巴巴的，逻辑混乱，毫无互动可言。这种访谈没有把握住现场的人际互动的优势，与其跑来跑去的大费周章，不如就用传真往来算了。
精心安排的企业访谈，需要管理咨询师和企业参与者从行业角度出发，通过换位思考和互动探讨等方式，抱着既能置身之中、又能抽身而出的超然态度，在理性客户盘点过去的基础上，迸发出感情的创造性力量，把一次平平常常的访谈，当成是一场脑力激荡的战略研讨会。
1、管理咨询师的角度：由浅入深，循循善诱
管理咨询师的能力包含三个方面：专业知识、行业经验和咨询技巧。管理、营销、传播等专业知识是“混饭吃”的基本功，行业经验则是与客户协调一致的前提。至于咨询技巧，则是一个咨询师与企业管理者最大的区别，就像一个好教练，能够启发和激励客户企业管理者，帮助他们突破自我、超越自身能力和资源的限制，从而达成更为远大的目标。好的咨询技巧，也是帮助咨询师快速融入到一个陌生行业的催化剂，隔行不隔理，咨询技巧能够打通行业的阻碍。
在初接触一个陌生的工业企业，大多数管理咨询师都会从自身经验开始搜索，掂量一下自己对这个企业以及他们所处的行业掌握多少“现成”的知识和经验。如果吻合度高，不少管理咨询师就会循规蹈矩地套用现有访谈提纲和访谈思路，企业之间的细微差别被表面的统一性给掩盖了，这种咨询师属于典型的经验派。而另外一种咨询师，他们只将预先理好的访谈提纲作为基本线索，而把更多精力投入到握访谈过程中的启发互动和深入探讨，以一种“骑马找马”的探索态度，从纷繁复杂的信息当中理出一条清晰的脉络，找到该企业、该行业的特有规律。
分析问题的能力，来自经验又高于经验，管理咨询师要善于在现场中随机应变。麦肯锡讲过“三分钟电梯法则”，就是强调咨询师的厚积薄发的能力。在多年的管理咨询实践中，叶敦明对此也深有感触，一个问题若是三分钟都找不到头绪，可能给你三天也是白搭。
访谈过程中的角度把握，有点类似于摄影艺术的修炼。摄影中常用的远景、中景、近景和特写镜头，讲究从不同角度把握对象的真实本质，一个司空见惯的事物，就会很有创意地呈现在观众面前，让他们大吃一惊：原来它竟然可以是这样的！咨询师也得学习摄影师的观察力，从客户惯有的陈述中，发现那些被忽略的重要细节，以点状的突破带动访谈层面的提升，客户就会有一种被激发的感觉，说着说着就会渐入佳境，一次访谈就是一次行业观察的历险记，高质量的访谈就会成为高质量战略规划的前奏。
2、客户企业的角度：访谈结果的质量，源自过程的参与度
不少工业企业都还是第一次接触正规的咨询公司，他们之前可能做过VI、大型画册和展会，广告公司也会对客户企业的需求进行一次简单的摸底访谈，所以对于深度访谈还是欠缺经验。
有一家工业企业，年销售额也有15个亿左右，三年前也设置了一个营销管理部，看上去应该具备基本的营销管理能力。访谈之前，叶敦明先发送了一个简明扼要的问题清单，要求他们先提供一些最基本的企业经营信息，以便我准备详细的访谈提纲。没想到，我收到的电子稿，只用了三分钟就一览无余，除了五大产品系列的销售额、广告费用分配、新品上市规划、2011年度销售目标之外，就再也没有多少有价值的信息了。我怎么也不敢相信：这是出自一家大型母线企业的营销管理部部长之手！而且，他们对广告-爱华网-传播年度计划与年度营销规划之间的关系也是非常模糊。没办法，我们只好把原本拟好的访谈提纲做了一次“降级”处理，尽量让问题变得简单、容易回答，而且，还要求他们提供更为详细的数据信息，以便在访谈之前就可以全面摸底，防止被客户给带的昏头转向。
访谈虽然是咨询师主导，但客户企业也不能掉以轻心。针对管理咨询师提供的访谈内容清单，客户企业首先要搜集信息、整理信息，然后比对一下信息是否完整、是否有明显自相矛盾之处，更进一步的处理则是依靠访谈清单中的问题促动自己跳出信息看问题，进行一次模拟的自我诊断。客户企业准备的越充分，与咨询师的现场互动的效果就越好，主动与被动的差异，就在于此。
消费品企业对于访谈和咨询已经不太陌生，而工业企业则需要多多补课。平日里，大多数工业企业都是就事论事，难得会对自己来一次全面的梳理。借着访谈的机会，提前多做做功课，就会发现自己的战略规划与营销策略的常见漏洞：战略规划只是销售目标的简单升级，而营销策略则是事务性的工作安排而已。客户企业请咨询师不仅是要得到咨询结果，过程的参与和学习也是重要的价值所在。访谈之前的精心准备，访谈过程的倾心参与，访谈结论的探讨辩论，都会让循规蹈矩的访谈变成一场智慧秀，出人意料的收获看似偶然，实则是种豆得豆。 |!---page split---| 3、互动探讨的角度：听君一席话，胜读十年书
咨询行业经常说：好客户决定了咨询的效果。一个好的客户，最起码要具备是非判别能力。你可以不精通，但你必须要有一套客观的评估方法。就像是日常生活，你不可能成为各种产品的技术和制造专家，但你必须要有起码的识别能力和判断标准，否则花大钱、买次品的事情就会经常发生。懂得判断，是良好沟通的开始。
互动交流，是现代人际交往中的口头禅。可事实上呢，我们总是发现，一个人在说着自己想说的话，而另一个人却心中有着自己的盘算。貌合神离的沟通，只不过是自说自话而已，沟还在、话未通。工业企业访谈，由于咨询师与企业管理层在战略、管理和营销方面的专业水平差异，沟通起来特别费劲。一个咨询师，首先要引导客户，让他们与自己处在同一个沟通“频道”，大家说事的方式和标准基本相同，这样才能把话题往深处带动，否则，沟通的信息层次就会非常浅薄。
听君一席话，胜读十年书。一个人的思维，若是被另一个人激发的话，想象的空间就会变得非常开阔，平时里难以想通的事情，一下子就豁然开朗。咨询师，就应该充当这种良师益友的角色，从客户熟知的内容开始，由浅入深地，逐步进入到高层次的智慧互动。而且，除了燃烧自己的智慧之外，有经验的咨询师还能触发客户的“创意”开关，让那些乍看上去很闷的客户管理人员也能一解胸襟，将自己的想法和盘托出。
从客户管理层角度来说，如何看待咨询师在访谈过程中的作用，的确需要多动脑筋。工业企业的管理层，不少都是理工科出身，逻辑能力特强，可能只是语言组织能力稍弱一些。如果能够事前多做准备，把自己企业的经营状况、行业发展和竞争动态仔细地过上一遍，那么，与咨询师的沟通就会产生创造力的火花。高手与高手的博弈，才会精彩纷呈、高潮迭起。有心的客户，就会让咨询师的专业能力尽情展示，访谈质量自然就有了保障。
访谈过程如同下棋，对手状态完全影响你的水准。咨询师要学会循循善诱，客户企业要做到深思熟虑，访谈过程的互动沟通就会做到乘法效应。然而，做到上述三点只能保证访谈合格，要想突破现有思维模式的制约，就必须把沟通的层次上升到行业赢利模式的剖析高度。工业企业赢利模式，是战略决策的根本依据，它有机融合了客户选择、价值获取、业务范围和战略控制等企业核心经营要素，以客户导向为出发点，盘活企业资源、命中客户价值、压制竞争对手。
访谈是为战略规划做嫁衣，若是离开了企业赢利模式，看似高明的作业流程，就会是绣花枕头腹中空。因此，咨询师、客户企业和互动沟通这三个角度，应该围绕着企业赢利模式这个中心。工业企业赢利模式分为基础和创新两个阶段，基础赢利模式包括产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分系统模型、售后服务模型和专业利润模型，而创新赢利模式则包括品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链定位模型和行业标准模型，具体内容可以参考叶敦明撰写的《工业企业战略：基础赢利模式决定生存力》和随后即将推出的《工业企业战略：创新赢利模式的扩张力》等四篇相关的文章，此处不再论述。
角度决定视野，视野决定高度，工业企业访谈的三个角度，就是要为后续的战略规划和策略制定提供坚实的信息平台。一个训练有素的咨询师，必须把握住访谈的主脉络，为客户打开思路，冗长的一问一答，也就会变成快乐的互动时光。
