爱华网无容置疑，每一次市场调控都会导致市场竞争格局的变化。随之而来的，就是企业战略方向和战略行为的调整。通常情况下，保持企业发展战略的延续性和动态性是必要的——延续性是着眼于中长期市场趋势的确定性，以及企业品牌、文化等 “血脉”需要传承；动态性是为了因应市场环境和内部资源、能力的变化。
但是，当市场变化已经成为常态时——事实上，调控从来就没有间断过——虽然进行战略调整是必要的，但如何规避战略雷同化，防止战略“撞车”，是必须认真思考的一个问题。因为常识告诉我们，当大家都准备驶离快车道或同时变道时，最容易发生相撞事故。最现实的例子就是商业地产。如果大家都想进入商业地产领域，要不了多久，这个市场就会成为“百慕大”。
战略雷同化始终是业界企业的一个顽疾！
导致战略雷同化的原因有三。第一，大家处于同一个市场环境中。房地产市场竞争格局的变化总离不开一个基本的前提：在这个市场上，有八万家具有法人主体资格的房地产企业。按照46.6%城市化率和城镇人口6.2亿计算，平均7750个城镇人口或两千多个城镇家庭就分摊一个房地产开发企业。如此庞大的市场群体处于同一市场环境中，行为趋同是难免的。第二，大家都用同一套战略理论（如竞争战略、蓝海战略、平衡计分卡等），用同样的分析工具（如SWOT分析、波特模型等），甚至战略制定者出自同一咨询机构或同一师门。第三，企业遇到的问题以及想到的破题方案具有相似性，问题无非是资金问题、人力资源问题、管理问题等，所采取的战略无非是资本运营战略、产品战略、品牌战略、资源整合战略等。
但是任何原因都不应成为战略雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上，本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦，都干同一件事，真的是非常可怕的。如果大家都想到一块儿了，在道路上可能导致撞车，在球场上，可能导致对脚，最终非伤则亡。
如何避免战略“撞车”，有几个热点问题值得大家冷静思考。
1、两种模式——是越做越累，还是越做越轻松
万科前三个季度实现销售额692亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但这些企业不知道是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品，三是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是，万科这种“买地－卖房－再买地－再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式：为了业绩增长，今年完成四十个项目，就要再拿五十个项目；明年完成五十个项目，就要再拿六十个项目……，而且这种模式是建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。不出意外的话，今年万达的销售额可能会实现800亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业两种发展境界的不同，万科今年也开始进入商业地产了。
对中小企业来说，尽管项目数量较少，难以追求规模效益，但也可以越做越轻松。越做越轻松的方式有两种：一是建立标准化产品线，推行连锁、复制开发；二是开发、持有经营性商业物业。最忌讳的方式是，有三五个、七八个项目，但各个项目的物业类型、规模、形态等各不相同，企业总是在不熟悉的领域做不熟悉的产品。这种方式只能是越做越累。
2、 商业地产——是摇钱树，还是滑铁卢
这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点，再加上人所共知的益处，例如可以抵押、可以转让、可以作为资产装入上市公司，再加上策划顾问机构的“煽风点火”，今年的房地产市场可谓是商业地产年。
不知道新介入商业地产的企业是如何测算的，根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算，我们发现商业地产存在诸多隐忧：
（１）按照现在市场上商业物业的租售比，除非在北京、上海等一线城市，以及部分二线城市，绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级，还要剔除掉不菲的管理顾问费，回报期就更长了。近期，我们先后测算了西安、合肥两家企业的综合体项目的投资收益情况，结果很不乐观。
（２）散卖后放任业主或使用者自营的方式早已证明是失败之举（潘石屹的项目就是典型例子），而且散卖本身已经不是持有经营的概念了；整体租给沃尔玛、家乐福？具其内部人士透露，全国有成千上万家开发企业找他们！即便是租给他们，你能接受超低的租金吗？目前看来，商业物业的成功经营必须建立在企业有自营商业体系的基础上，再辅以紧密的商家联盟。作为商业物业开发成功标杆的万达，其实也是在走了一条曲折的道路后，才有了万千百货这个自营品牌。没有自营的连锁商业体系，如何支撑商业物业经营？
（３）我们更应该注意到，随之电子商务的发展，再加上出行难、停车难，网购的趋势其实越来越明显了，这就相应降低了对商业物业的需求。据说，LV、卡地亚等一线品牌也不得不开始接受网购了。这种逆转的趋势虽然不会很快道路，但无视这种趋势显然是缺乏前瞻性的战略思维。
除非企业现金流充裕，除非未来几年内可以成功上市（将商业资产装入上市公司相对于一次性销售给股东），否则还是谨慎介入商业地产为好。否则，非意愿地持有一些商业物业，可能会成为企业的滑铁卢。
最近，美国有一位著名经济学界告诫我们说，如果中国房地产市场不进行结构性调整，很有可能引发中国的金融危机，而危机的起爆点就是商业物业。
３、二三线城市——是主动布局，还是被动转战
很多企业的战略取向不是主动而为，而是不得已为之的。但事实上又往往是，开始时的不得已而为之在几年后又证明是正确的，于是被冠之以具有前瞻性战略思维。兹举两个例子。当初万科转战二三线城市不是因为先知先觉，而是因为有限的一线市场不能满足其追求规模效益，再加上在一线城市拿地有限。阳光100在十年前转战济南、天津等二线城市，是因为其资金实力也不足以在北京大规模拿地。华远地产现在转到长沙、青岛等城市，也是因为多年没在北京拿到地而不得已为之的。
很多企业面临着这样的战略选择：是上攻一线，还是转战二三线，甚至是下四线。这个问题很大，需要进行企业资源、能力分析，但首先要诚实地回答这个问题：是主动布局，还是被动转战？
通过对二三线城市竞争格局及市场占有率课题研究，我们发现许多二三线城市的房地产市场竞争已很激烈了，因为大多数一线企业已经完成了二三线城市的布局——在长沙、济南、合肥、长春等城市，万科、中海、保利、绿地、绿城、恒大等都在面对面的竞争——市场几乎呈现了对半，至少是三三制的格局：一线企业占一半或三分之一，本地企业占一半或本地领先企业占三分之一，90%左右的小企业占三分之一。在如此格局下，再强势进入二三线城市的难度已经比较大了。再说，企业的运营管控能力、产品复制能力能支撑吗？
尽管一线城市巨头云集，但房价高、利润高，而且几乎不用担心销售问题。至少，在可预见的未来几年内，这种状况不会改变。现在一线城市的主要问题是土地供应量有限，几乎不可能落到中小企业手中，所以很多企业不得不转战二三线城市。另一个不容忽视的客观事实是，企业只有进入一线城市，才能博取专业媒体和全国性财经媒体的关注，才越来越塑造企业品牌，进入一线企业之列。
对处于二三线的中小企业来说，如果不能进入一线城市，建议企业重点关注四线城市。近些年来，我国县域经济发展速度很快，而且县域城市正处于城镇化的初期，当期政府对城镇化建设的欲望很强，再加上税收、就业等可持续发展诉求，携着在二三线城市不算领先但在四线城市却领先的理念、产品进军广阔的四线城市，定能开拓出企业发展的新天地。
是上攻一线，还是转战二三线、下四线，关键是要在战略导向下进行主动布局，因此要明确解答包括但不限于以下几个问题：
——是否要采取“双线”战略（一方面要稳固、做大企业所在地的根据地，一方面转战其它市场）；
——先进入哪些城市，再进入哪些城市，速度、节奏是什么；
——选择异地城市的标准是什么；
——有领先、成熟、可连锁开发、可打动当地政府的产品或产品线吗；
——企业的管理模式、人力资源状况如何支持新战线需求……
简而言之，转战新城市要明确四个选择：城市选择、区位选择、产品选择、管理模式选择。如果没有成熟、领先的产品模式，没有高效的管理模式，仅凭以关系为导向的热情，为了走出去而走出去，结果是难以预料的。
４、项目组合——既要利润，又要现金流
多项目同时开发阶段，企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡，就是要协调好不同项目的比例：一是长线项目和短线项目的比例，二是本地项目和异地项目的比例，三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合，就是要匹配好不同项目的现金流，既要有长线、高利润项目，也要有短线、以供应现金流为主的项目。
现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目，结果是虽然越做越多，但也越来越累；有的企业抓住一个项目，就要利润最大化，结果是开发销售周期太长，反而平均年利率很少。
中型房地产企业最好对两类项目进行组合，我们称之为M N组合模式：M是指长线、大盘项目，如一二三级联动项目，开发周期可能5-10年，前提需要大量投入，但随着地价和房价的上涨，项目利润十分可观；N是指以贡献现金流为主的短平快项目，即获得熟地后，开发畅销产品（未必是领先的创新产品），2-4年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量，要根据企业资源和能力状况。例如，M类项目有一两个，N类项目有五六个，要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线，能够实现复制、连锁开发，就更好了。据测算，标准化开发至少可以缩短10%的开发周期，开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降，项目净利率会提高5％左右。
目前，一线企业大都有成熟的产品线，项目组合方式也比较合理。例如，万科有比较成熟的四个标准化产品线，另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖，在开发销售短线项目的同时，也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线，一类是第三代商业物业项目，一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点：多条标准化产品线＋多个试点性创新项目。
５、把握规律——要优雅，不要拧巴
如果仔细观察，你会发现好多房地产企业的开发节奏总是很拧巴——地价高的时候买地，市场调控的时候卖房——总是与市场波动周期相悖，所以很累，很痛苦。
如何在逆市下破局，把握、运用好市场反周期规律是关键。
众所周知，与资本市场类似，房地产市场也具有较明显的周期波动规律。在正常周期规律下，企业拿地、售房的节奏都是“随波逐流”，显然难以取得超预期的高利润率，除非是操盘能力及成本控制能力超过竞争者。但如果运用好反周期规律，就可能很容易实现。
在经济学中，反周期（Counter-Cyclical）是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到逆市拿地，旺市买房。
房地产开发的至高境界其实就是把握好两个节奏。一是企业发展的节奏，二是项目开发销售的节奏。前者属于战略行为，要运用好反周期规律，反映的是企业市场把控能力；后者属于操盘行为，反映的是企业操盘能力。
实践证明，能否运用好反周期规律，某种程度上决定了企业竞争优势及发展潜力。中海地产（0688.hk）就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练（1992年8月公司在香港联合交易所上市），在内地房地产市场上，中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在，其几次拿地高峰都基本与企业战略规划相吻合，并规避了地价高企的时期。相反，在同一市场时期，万科却多次“踏空”：先是对市场判断有误，抛出了“拐点论”，错失了市场销售良机；接着是悲观地放大了金融危机的影响，错失了2008年三季度的拿地最好时机；随后又减少了2009年的开竣工计划，以至于到下半年的销售高峰时，几乎无货可卖。可见，反周期对企业发展影响之大。除了反周期能力差异导致此消彼长外，更为重要的是，两家企业的盈利能力也相差巨大：中海地产的净利率几乎是万科3倍。可见，成功运用好反周期规律对企业盈利状况的贡献之大。今年，万科终于醒悟过来了，一方面快速销售、去存货，一方面大举拿地，这才是反周期的明智之举。
在政府有关部门不断加大市场调控力度的大势下，运用反周期规律，尽可能地做到逆市拿地、旺市买房，无疑是在逆市中拓展企业战略发展空间、获得持久竞争优势的重要战略行为。事实上，也必能开辟出一片新天地。
正如股市不好时，也有能赚钱的股票一样，在市场有较大波动时，同样也有表现良好的企业。事实证明，每一次市场波动，都能为优秀企业腾挪出更大的发展空间，关键是企业要尽快适应市场变化，特别是在“十一五”和“十二五”相交之际，尽快梳理和调整企业的发展战略是十分必要的。
在研究、制定新的发展规划时，有些企业想得过于简单，将主要领导人的构想和会议精神当作战略了；而有的企业又想得过于复杂，所制订的战略规划有厚厚一大本。其实战略规划没必要多么复杂，但关键是要正确。当然，在危机面前，保持冷静、平和的心态是最重要的。
