爱华网最近有很多政府部门与大公司的十二五规划项目向咨询公司招标，其中有聘请国际咨询公司也有聘请国内公司的。一些咨询项目双方合作比较愉快，而大部分则双方之间对于最后结果的价值与合格与否形成很大的争议。典型的争议有这样几种：一是咨询报告与委托方领导的构想与距离；二是咨询意见中不乏新观点，但是如何落实以及与本地条件结合仍有相当的距离；三是咨询意见能得到某些领导的认可，但是与另外一些领导的期待有距离；四是咨询意见与委托方另外聘请的专家评审团的意见有差距。当然，如果这样的分歧最后有委托方的最高领导的认可，还不会演变成难堪的矛盾，否则就往往会给双方带来麻烦。
曾在山东某地与一些实战型咨询专家和当地最高领导沟通的时候，一位领导说，你们咨询机构很多时候要受点委屈，因为我们的领导与专家的见识就那么多，视野就那么宽，他们一方面要求你们有新的结构与创意，另一方面自己的思路都跟不上，所以就会演变成横竖说不通的结果；有的时候，出点创意并不难，但是执行创意的能力不是一时半会有的，所以那种冲突的局面就很难避免。我所在的零点也与一些委托方有很好的合作，能有这类合作的基本原因在于：一是委托方是一些富有见识的决策者，同时相关方面能与咨询机构充分沟通，包括最高领导层与咨询机构有充分的沟通；二是委托方的评审人员不-爱华网-是真正的中间决定人员，否则以本地学者与老同志组成的所谓评审机构往往与咨询机构本身处在竞争状态，连像样的咨询方案都没怎么见过就来评审，其中的冲突是很大的；三是委托方对于咨询机构的期待不是直接帮助完成了决策，而是帮助提供了新的思路与参考框架，正如一位高层领导说的那样，“一个咨询机构能在方案中提出30-40%的新信息与新见解，对于我们的决策就有新的启发与选择可能，就是一个非常好的咨询了，期待咨询公司提供100分方案是不现实的，问题是如果咨询机构能提供100%答案，还要我们这些决策者做啥？”；四是不简单用以前机构写作班子的文稿格式来要求咨询机构的工作成果，当然咨询机构也能努力理解机关与国有企业的工作模式，这样双方的立场也就能拉近。
咨询机构无论是国际还是国内的，过去为政府服务的经验不多，我所在的零点经验算是比较丰富的了，但也还有很大的改进的空间。其中人员与机构专门化、受这方面的专门训练、部分挖掘原来体制内工作的人才来咨询机构工作、加强与体制内机构遇到问题的预前研究等都是一些必要的措施，而在某些项目中甚至需要必要的实验性行动与正式行动的参与式管理，这类行动性参与是咨询工作的突破，也是咨询工作的创新。当然，在本质上咨询有一定自己的专业性、客观立场与独立见解，要沦为政府的写作班子那么它的价值也就很小了。在这个意义上，在使用专业咨询机构的过程，这是一个互相沟通、长期合作、双方接近的问题。合格其实不是考试，而是对于工作目标、适合性与价值感的共识。
