爱华网从杭州市场的德系豪华品牌如宝马、奥迪来看，德系品牌对4S店在日常运营过程中的管理习惯于运用中央集权模式，在4S店运营关键的几大职能块如销售、售后、市场、人力资源（财务不在分析讨论范畴），德系品牌厂家体现出了对4S店的绝对控制和指导，比如在经销商的人力资源管理上，在诸多品牌厂家尚未染指经销商内部人员架构薪酬等工作时，奥迪厂家于08年底开始了一项前瞻工作：聘请美世咨询为其经销商人力资源管理提供具体可行的执行方案，在一系列的调研总结之后，奥迪厂家开始指导奥迪经销商根据美世的咨询建议进行经销商内部的组织架构、薪酬结构、绩效考核、员工发展的完善工作，这一工作相对于其他品牌的经销商来说，有着大大领先的优势。为什么这么说呢?目前的经销商营运水平高低更多取决于配车资源的优化和厂方营销资源的倾斜，而非经销商自身管理能力的建设。奥迪厂家此举直指经销商营运的核心之一——人力资源，经销商在多年的人员管理人才培养上的短板和不足之处通过这样的方式迅速的得到改善，经销商员工的能力建设和稳定也将为为奥迪长远的发展奠定基础，可谓一举两得。而在经销商的营销能力上，宝马可谓有独到之处，其利用厂家强大的智囊资源制定出各个区域全年的市场推广和营销计划，方案详细直至，年初就下发至经销商，经销商按方案执行就可，这样也就使得宝马在营销活动领域独树一帜。
雷克萨斯作为日系豪华品牌的代表，在07年达到进入中国市场后的顶峰，年销售4万台与奔驰当年销售不相上下，但随着国家进口车政策的不断调整，以大排量为主的雷克萨斯三年来市场增长缓慢，远低于同期豪华车平均增速。这其中的原因除了车型、品牌营销、网点开发等诸多因素外，在这里个人想从经销商层面进行分析。相对于德系豪华品牌，日系豪华品牌雷克萨斯、英菲尼迪等尚未建立起强大的中央集权式管理，更多的改善工作依赖于经销商的自我发掘。
无论是销售端还是市场端亦或是售后端，雷克萨斯都并没有表现出像宝马奥迪一样的绝对控制。虽然在销售和售后段，厂商也做了大量的完善工作，制定一系列的标准流程，但在业务的深入开展上却缺少必要的完善。例如销售端雷克萨斯制定了销售流程，并为经销商销售团队配置了一套先进的业务软件系统，但在执行环节经销商们普遍存在对系统认识不足要么对其闲置要么造假，但是厂家在这个环节却没有必要的监控和督察，只要厂方的任务经销商能够如数完成，厂家对这样的细节管理并不会进行干涉。正所谓只要结果不管过程。
但这种厂商普遍忽视过程的销售管理，在雷克萨斯车型优势明显的行情下经销商生意兴隆，这个阶段就看不出这种缺少过程管理的弊端，但在竞争环境恶化的时候，经销商忽然间面对的是客流的急剧下降，销量随之骤减，经销商不知所措。经销商至此都没有想到在不利的形势下要怎么样才能自救。这时对销售过程的管理本来是可以帮助经销商提升部分销量却也因为平时的忽视而失去了应有的作用。
在市场端，雷克萨斯从07年开始导入LBPI厂商联合计划，类似于奔驰的方法，厂方拟定一个框架原则，在这个框架协议内，经销商可以最大限度发挥在本地的媒体优势和市场灵活性。在计划初期，07-08年经销商们再这个框架内积极配合厂家市场指导，较为顺利的完成了雷克萨斯品牌在各大区域的品牌知名度提升。但随后随着市场变化，雷克萨斯销量和利润的下降影响了经销商的积极性，经销商们发现品牌知名度的提升似乎对销量的增长已经不能再贡献热度，但此时的LBPI计划却还停留在07年制定的目的和运作框架水平上，经销商此时需要的更多的是帮助其进行拉升销量的市场推广，为此经销商们也开始进行这方面的尝试，但终因自身智力资源和能力的不足，直到10年都还没有形成很好的系统化的推广，在不断的尝试过程中也造成了很大的资金浪费。也就是说经销商们在分权模式下对市场营销的改善尝试基本失败。此外一部分经销商在执行过程中因为缺少厂方层面的监控和评估，这个计划在很多区域处于一种失控状态，部分经销商出于投入过高或者对市场营销的理解度不够而对其积极性不高。售后端类似于销售端也是缺乏对过程的精细化管理和监督考核，经销商随意性很大，因此同样的流程和厂家业务建议在大部分经销商那里都得不到很好的执行和改善。
由此可见，雷克萨斯的分权式经销商管理在当前阶段来看已经不能适应市场的需求，需要作出细化完善。反观宝马、奥迪，都在08年开始对其营销模式进行了深化改革，宝马、奥迪的成功不仅局限于其品牌优势、产品优势，还有其经销商的管理的优势。
