爱华网上到国家、社会，下到企业、个人，不同时期都经历不同的发展阶段。就房地产企业而言，按照企业规模、发展取向和行为特征划分，可以分为初始阶段、成长阶段、扩张阶段、稳定阶段。本文从企业体制、商业模式、资源、能力、管理等角度全面地分析房地产企业在不同发展阶段所遇到的发展瓶颈，以及策略性建议。 步骤/方法初始阶段 房地产企业起步或创业初始阶段主要有两个特点。一是几乎所有企业都是先有其它产业，后来转入房地产的（其它行业企业大都是从零起步的）。二是几乎所有企业都取得了成功。 直到目前，转入房地产开发的企业依然有很多。新华都和娃哈哈是最新的例子。或许是其它产业产能过剩、竞争激烈，企业有一定的闲置资金，又禁不住房地产市场的诱惑，于是就顺理成章地转入房地产了。“转业”而不是“创业”，还与房地产开发具有较高的资金门槛有直接关系。“转业”浪潮还有一条规律：每次市场危机后，伴随着大量中小企业被“洗牌”出局，总有一批新的“三外”企业进入房地产市场。 初始进入房地产市场的企业，虽然是“新生”，但却都有一定的资金实力和社会关系基础。最重要的是，这些企业都有“不成功便成仁”的决心和雷厉风行的创业激情。在这个阶段，因为项目数量通常就是一个，所以企业规模很小、人员很少。也正因如此，企业上下高度联动，工作效率很高，节假日加班也没有什么抱怨——所有精力都投入到业务工作中，内部管理事务几乎不牵扯多少精力。于是，成功的要素“无意间”都具备了：火热的市场，有资金和社会关系作为基础，聚焦业务，团队协作……不成功反而是小概率事件。 当然也有不成功的，主要是与股东对房地产市场的信心不足有直接关系。严格意义上说，这种企业并未真正进入初始阶段。 回顾企业初始阶段的经历，似乎是已经遥远的故事，但却总给人很多启示。这也是企业创始人总是津津乐道并唏嘘不已的主要原因。 成长阶段 第一个项目取得成功后，有些企业继续延续着单个项目开发的节奏（做完一个项目，再做下一个项目），周而复始，甚至延续多年。某种程度上说，这些企业其实就是现在通称的项目公司。这些企业虽然缺乏积极进取意识，但追求“实惠”，也可算是一种稳健、理性的战略行为取向。 但大多数企业选择了扩大再投入发展。这些企业的开发行为特征主要体现在两个方面：或者是转向大盘项目开发，或者是转向多项目开发。其中多项目开发有本地或同城多项目开发和“本地＋异地组合”式多项目开发。 无论是大盘项目开发，还是多项目开发，事实上在悄然之中，这些企业已经步入了新的成长阶段。 在这个阶段，特别是多项目开发初期，尽管企业销售收入取得了几何级增长，但也会伴随出现轻重程度不同的“成长期综合征”。主要表现在以下几个方面： ◆ 资金资源难以充分保障，资金链紧张； ◆ 公司组织管理模式不适应新的开发格局，公司与项目部（项目公司）之间职能定位和权责分工不合理，授权事项不明确，权责边界关系和工作接口关系不清晰； ◆ 管理费用成倍增长，但人力资源能力不能适应企业发展要求，人员流动较频繁； ◆ 规则制度不健全，工作凌乱、无序，开发效率较低，项目目标偏差率较大，等等。 出现这些问题的原因是多方面的，主要原因有： １、企业开发行为依然延续着初始阶段的机会导向和社会关系导向，没有及时转向战略导向。因为战略方向、战略重点、战略目标及发展规划不明确，导致企业发展方向混乱，难以形成共同行动目标。 ２、企业未及时进行股份制改制或推行股权激励计划，组织结构、业务流程没有随着开发模式的变化而进行变化（没有及时“蜕壳”），使企业发展受到体制、机制和制度的制约。 ３、随着企业快速成长，企业的资金资源、人力资源、公共关系资源等出现匮乏，原有的能力不足以支持多项目开发必需的资源整合与配置能力、快速与规模开发能力、灵活应变与危机处理能力等。 资金瓶颈、人力资源瓶颈、管理机制瓶颈是这阶段企业普遍遇到的“天花板”。目前，大多数中型企业（项目数量五个左右，年销售额十亿左右）都处于这一阶段。 从企业进一步发展高度出发，解决之道是： １、研究、制订企业发展战略，确定明确的发展方向、目标和具体计划。 ２、推行股份制改革，进行组织变革，建立公开、透明、完善的法人治理结构。 ３、积极整合和优化配置内外部资源，构建稳定的产业链和资源链。 ４、建立具有竞争和激励作用的薪酬考核体系，以及引才、育才、用才机制。 ５、转变管理理念，由“人治”转向依靠制度、规则管理。 ６、企业领导人要不断提高知识、能力和价值观，防止因个人原因而制约企业发展。 扩张阶段 大多数企业很难跨过问题多多的“成长阶段”。但是也有一些企业通过持续努力，并借助各类社会专业机构的协助而成功步入了新的发展阶段。 在扩张阶段，因为企业经过多年发展，已经积累了比较丰富的开发经验，具备了一定的品牌基础，建立起了系统的管理体系，商业模式及核心竞争力也已经比较清晰。换言之，企业基本具备了区域或全国化扩张的基本充要条件。许多房地产企业的发展历程表明，只要企业跨过“成长阶段”，步入扩张阶段，就将迎来广阔新天地。 处于这一阶段的企业通常具有以下几个特征： 1、企业快速进行区域或全国化扩张； 2、有10个左右或更多项目在同时运作开发，年销售额10亿元以上，甚至超过100亿； 3、逐步形成了“集团—区域公司—一线公司”三个组织层级； 4、企业已经上市，或正走在IPO路上……
但在风光的背后，这些企业也存在诸多隐忧，例如资金链比较紧张，关键人员经常流失，新入职人员成长较慢等。更主要的是，这些企业总有一些项目因“先天不足”等原因处于停滞或滞销状态，严重影响资产收益率和资金周转率。另外，在这个阶段，还有许多企业的商业模式不明确，没有形成可连锁开发的标准化产品线，没有形成具有明显优势的核心竞争力；在管理方面，对区域公司和一线公司的职能定位和授权不统一、不固定，许多企业还依然延续着流程管控型为主的矩阵制机构形式，而不是战略导向下的事业部制机构形式。 如果说“成长阶段”是企业最难逾越的阶段，那么，“扩张阶段”就是企业最危险的阶段。在这个阶段折戟沉沙的企业比比皆是。 建议这些企业尽快从以下几个方面夯实发展基础： １、择机上市或增发，建立通畅、多元化的投融资渠道。 ２、及时调整企业发展战略，培育具有竞争力的商业模式，塑造良好的品牌形象，推行标准化产品线模式。 ３、进一步完善法人治理结构、内控体系和制度流程体系，重点加强企业风险管理、信息管理和信息化系统建设、企业文化建设、干部队伍建设。 ４、企业领导人要由管人、管钱，转为管战略、管流程，积极引进国际化、专家级人才，为企业创造营造出健康、和谐、积极向上的文化氛围。 稳定发展阶段 目前房地产业界，已步入成熟、稳定发展阶段的企业屈指可数。万科、绿城、绿地、保利、中海等企业暂可算作仅有的几个典型代表。 作为一线、优秀企业，这些企业有以下几个特征： １、已经上市，甚至有多个上市主体； ２、基本完成了全国化产业布局，同时运作开发的项目数量有几十、上百个； ３、年销售额约500亿元左右； ４、发展战略清晰，有极具优势的商业模式、品牌形象和成熟产品线； ５、规章制度健全，核心团队稳定，管理模式以战略管控型和财务管控型为主。 区别于“第二梯队”企业的具体特征是，这些企业有完善的治理结构、透明的财务管理，发展目标由规模指标转向了相对指标。例如，不再过多关注单个项目的利润额，而是更多是关注整个企业的资产收益率。 如果说这些企业还有什么隐忧的话，主要集中在市场风险和战略规划方面。一个值得深思和研究的问题是，当企业年度销售额达到五、六百亿元以后，如何突破市场空间和战略空间，以实现翻一番（成为千亿企业）的目标。“空间限制”恰是这些企业遇到的“天花板”。 建议这些企业采取以下措施突破“天花板”： １、拓展市场空间：从只做二级市场，拓展到土地一级开发市场、三级经营物业市场；从只做二级开发，拓展到一、二、三级联动开发；从商品房市场，拓展到保障房市场；从一、二线城市开发，拓展到更广阔的三、四线城市市场；甚至从国内市场，拓展到国际市场。一方面做大、做强已有市场，一方面积极拓展新市场，是这些企业突破市场空间、培育新的收入增长点的必由之路。 ２、拓展战略空间：在拓展市场空间的同时，这些企业一定要突破传统的战略思维。万科今年开始介入商业地产市场，绿城今年开始推行代建模式，中海和中建两家企业实行“双主体”运作等等，都可算作战略突破。在未来，这些企业从开发商向投资商、城市运营商转变，向金融与地产一体化的企业转变，都不是不可能的事，反而极具可行性、前瞻性。 注意事项企业在每个阶段都有每个阶段的发展取向和行为特征，都有每个阶段必须要面对和解决的问题。违背发展规律几乎是不可能的。最睿智的做法是：心态平和，积极行动。
