一带一路的战略定位 为战略定位正名



——特劳特、波特为什么还是错的?   

引  子

战略定位术语日益流行,但它一直局限于营销定位和产品定位,并非真正意义上的战略概念,而且缺乏明确的定义阐述。

众所周知,“定位”一词源自传播领域。1969年,杰克·特劳特与艾·里斯首创定位概念:在预期客户头脑里独树一帜,以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。

随后,科特勒将定位引入营销领域:对公司的提供物和形象进行策划,以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。

1980年,迈克尔·波特将定位引入战略领域:作为战略的核心,战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动;根据产品品类、客户需求和接触途径的不同,企业可以确立相应的定位基点。

1986年,特劳特出版《商战》一书,指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动,包括进攻战、侧翼战、游击战和防御战等四大战法。

有感于社会对自身及波特相关理论之冷落,近年来,特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司,并直戳其理论误区和“软肋”:以运营效益替代战略,以标杆法替代竞争。

上述批评可谓切中要害,业内人士多有叫好声。但应当说,特劳特和波特的定位理论显然局限于竞争策略层面,他们仍津津乐道于“运营活动”,难以回答和解决企业的战略方向问题。也正因为此,麦肯锡的思想方法才得以长时期里大行其道。

换言之,特劳特的定位理论解释的是传播与营销问题,始终强调在客户心智中占据什么样的独特位置;波特的定位理论解释的是产品竞争策略问题,坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”,可作为战略定位的代表性活动。

与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同,真正的战略定位一定要解决企业发展方向问题,一定要内外兼顾,也未必一味追求独特。在此意义上,特劳特、波特与麦肯锡之争有点“关公战秦琼”味道,他们所谓的战略定位(以至于战略管理)概念仍然是错的。

一、战略定位必须提升到产业高度

不言而喻,有价值的理论一定要具有两大特点:一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力,二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。虽然后者更加重要,但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。

西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例,甚至是战略成功的代名词。

从营销定位理论来剖析,西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品,迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。

从产品定位理论来分析,西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务,且不提供餐饮和转运行李服务。

正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言:我们选择了独特而又恰当的市场定位,我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。

让我们再深究一步:为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢?如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空,那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮;也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。另外,用低成本来解释低价格,这实际上是同义反复、循环论证。

凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是:我们已经不再与航空公司竞争,我们的新对手是公路交通,我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战,我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

这就是说,西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业:

第一是快捷。相比其他交通工具,飞机的最大优势就是速度快,但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此,西南航空仅提供短途的直达航班,且航班非常密集(几乎每个小时一班),以至于不需要订机票、换登机牌,可上飞机后定座位,也不提供行李转运服务。

第二是经济。既然西南航空将自身服务定义为一种大众化的交通工具,那就必然要与火车、汽车等展开直面竞争——这是绝大多数航空公司所不屑一顾的。因此,西南航空的票机可以与大巴票相提并论,甚至比自己开车旅行的加油钱还节省(当然不应当要求提供免费餐饮)。还有,西南航空从来不用票务代理,公司从不招收MBA——大众化客运服务业不需要这种人才配置。

第三是舒适。这里有两个含义,首先是将舒适放在最后,其次舒适有别于豪华或享受。西南航空并未因为快捷和经济而牺牲舒适性,他们通过内部改革挖潜、资源整合而大幅度地提高了运营效率。他们的服务质量并未降低,只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。

正是凭借着与众不同的产业理解,西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底,不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战,而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。

显然,如果不能从产品定位、客户定位层面提升到产业边界高度,我们就无法真正解读西南航空等企业的关键成功因素——简单的“与众不同”无疑很容易被效仿。更重要的是,对所处行业的理解和定义,我们不能从自身技术特性、而必须从客户服务角度出发。

阿里巴巴的马云曾说过:我们从来没有做过互连网,我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意,我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实,我们做的还是同样的事情:让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨,阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司,而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说,互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此,他们跳出网络产业发展的生命周期,不拘泥于挖掘客户的常规做法,将成千上万的小老板当成了“金矿”。

正是从上述理念出发,阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手,打造出一条完整的客户需求链,跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务,甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链,创新出一种互连网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。

二、战略定位必须与时俱进

需要指出的是,特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异,且应坚守不移。迈克尔·波特再三强调:“一般来说,正确的增长之道在于深化既有的战略定位,而不是拓宽定位或采取折中行为”。然而,由于主客观情况的变化,企业的战略方向不能墨守成规。

作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主,美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。目前,世界上每一台数码相机中都含有柯达的技术。

但在数码技术的强大冲击面前,柯达反应迟缓,决策层缺乏对市场的前瞻性分析,满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位;特别是在市场应用和保持领先地位方面,忽视了替代技术的持续开发,没有及时调整经营战略重心。

1998年,频临崩溃边缘的中国感光行业推出“全行业合资计划”,柯达携10亿美元巨资与中国政府签订协议,并一举将日本富士公司逐出中国市场。

在中国市场铩羽而归的富士公司却轻装上阵,积极向数码领域转型。2004财年(2004年4月—2005年3月),富士公司实现销售总额236亿美元,其中影像(照相器材、胶卷与数码相机)、信息(印刷及医疗系统)、文件处理(复印机和打印机)等三大领域,分别占比为29%、31%和40%。2005财年,富士销售收入超过柯达近100亿美元,在《财富》500强中排名上升到第227位。

风光一时、铺天盖地的彩卷冲印店,挤占柯达了对数字技术和市场领域的投资,增大了退出/更新成本,使公司陷于“船大难掉头”的两难境地。换句话说,柯达多销售出一部分数码产品,就几乎意味着堵死了同等数量的胶片市场,简直是“左手打右手”。这也就不能理解,柯达为什么采取“控制数字影像技术发展节奏、以防伤害到胶片业务”的“骑墙策略”了。

2002年,柯达产品的数字化比重只有25%左右,而长期以来的竞争对手富士公司已达60%。在2005年,柯达出现了历史上的首次亏损,在“世界500强”的排名中,也由1989年的第18位一落千丈为第482位,股票被降为垃圾股。

执全球胶卷行业“牛耳”上百年的柯达,终于在传统胶片和冲印业务向数码技术战略转型时代中栽了大跟头。

但也正是在2005年,启动“全力进军数码领域”、实施重大战略转型的柯达迎来了历史性转折点:数码业务销售额首次超过传统业务,且利润增长幅度超过传统业务的下降幅度。2006年第四季度,柯达终于开始扭亏为盈,2007年全年实现净利润6.76亿美元。

表1:2006年柯达公司业务构成(单位:亿美元)

2007年初,柯达将旗下的医疗影像集团,以25.5亿美元的价格出售给加拿大ONEX公司,以实现集中投资方向和提高财务灵活性的战略意图。要知道,医疗业务是柯达的三大产业之一,这一“壮士断腕”无疑使柯达的发展方向更加清晰。

随后,柯达甚至炸毁了有上百年历史的五栋胶片产品研发大楼,籍此公开显示向数码时代转型的决心。

“周虽旧邦,其命维新”。伟大的公司并非从不犯错误,而在于能够自我革命、及时转型。|!---page split---|

当然,波特也承认:战略延续性并不意味着静态的竞争观,如果企业所处行业发生很大的结构性变化,那么它可能必须改变自己的战略。柯达公司就是这一战略转型的典型代表。

但我们必须认识到,随着自身资源和能力的不断提升,即使行业结构没有发生重大变化,企业也应当及时、主动地拓展产业边界,以实现产业结构的动态升级。否则,低水平的价格战将永无休止。

1906年,本田宗一郎出生在日本一个铁匠家庭中(后来发展成自行车铺)。从汽车修理厂的学徒干起,宗一郎逐步成长为手下有50多名修理工的经营者。1934年,宗一郎主动关闭生意兴隆的汽车修理厂,创建专门生产汽车活塞环的“东海精机公司”,成为丰田公司的配套厂家。

1945年“二战”结束,遭受战火重创的东海精机处境艰难,自知势单力孤、又不甘做嫁衣的宗一郎,干脆把公司股份全部转让给丰田公司,暂时退出了汽车行业。

第二年,本田宗一郎利用废弃军用物资开始生产初级的“机器脚踏车”,并于1947年成功研制出第一台摩托车。

1954年,本田公司开始为参加国际顶级摩托车TT大赛做准备。1959年,本田首次参加TT大赛,并于1961年一举夺冠。从此开始,本田从意大利、德国等传统摩托车强国手中攻城掠地,迅速奠定了摩托车王国的霸主地位。

就在1961年,本田宗一郎顶住日本通产省的压力和阻挠,毅然进军汽车制造业。1964年,本田汽车首次参加国际汽车大赛;次年,本田赛车在F1欧洲赛程的墨西哥赛段获胜。

1980年,本田宗一郎获美国机械工程师学会荷利奖,成为继汽车大王亨利·福特之后第二个获此殊荣者,因而被誉为“日本的福特”。

1991年,84岁的本田宗一郎辞世了,但本田公司的产业边界仍在不断拓展之中。他们从没有把自己局限于摩托车、汽车的等机动车制造行业,而是把“个人交通解决方案”作为企业的事业追求。

2000年,本田公司推出世界上第一款用两腿行走的机器人Asimo。

2006年,筹备多年的本田飞机制造公司正式成立,研制载客6人的双引擎小型私人飞机。随后仅仅两年时间内,“本田空中思域”接受的订单即超过100架,并将于2010年正式交付使用。届时,本田宗一郎1986年提出的“空中出租车”之愿望将梦想成真,全球小型私人飞机制造领域多了一个可怕的新对手。

今天的本田公司,早已成为世界上最大的摩托车制造商,截止2008年9月在全球累计生产摩托车达2亿辆;同时为全球排名第五位的汽车制造商,2007年生产汽车395万台。金融危机爆发以来,前三大汽车制造企业丰田、通用和福特早已是亏损累累,本田汽车虽然也遭受冲击,但仍然保持整体盈利。

三、战略定位的“三部曲”

战略管理学派丛生,对战略的解释也见仁见智。然而,营销解决的是盈利问题,战略之所以重要,就是要解决企业发展方向(取舍)问题。

经过多年的理论研究和实践探索,我们提出了战略定位的开创性定义:在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上,确定自己的产业边界、商业形态和行业竞争地位,建立战略管理的必要基础。

 一带一路的战略定位 为战略定位正名

简而言之,战略定位的“三部曲”就是确立产业边界、商业形态和竞争地位。

(一)产业边界

产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。

首先要分析行业吸引力,主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论等。另外,波特的“行业五力分析”模型具有综合性,波士顿暨通用矩阵则深入到了量化分析层面。

然后要提炼“行业关键成功因素”,具体方法有:将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处往往就是关键成功因素;运用市场细分法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

确立产业边界有三大要点:

第一,对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发,而必须站在所服务的客户角度。

第二,通吃整个产业链的比较少见,大产业中的一个领域或环节往往也能成就大企业,确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝。因而,产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

第三,产业边界是动态的,创业期、成长期的企业一定要高度专注,跻身行业第一阵营后,则必须及时拓宽产业边界或启动产业升级。

(二)商业形态

商业形态又简称“业态”,这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业,其组织结构和赢利模式各有不同,但所提供的最终产品和服务实际上没有本质区别。

需要指出的是,商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在实现满足客户利益最大化基础上的盈利模式,而前者是指企业的组织形态。二者的关联性在于,商业形态决定商业模式,商业模式反作用于商业形态。

不管何种行业、或某一行业中的特定环节,一般都存在着多种商业形态,如加工商、制造商、提供商、零售商和分销商等。在房地产领域,还有开发商、投资商、设计或建筑施工提供商等商业形态。

表2:主要商业形态对比一览表

2007年8月,佛山利达玩具公司的老板自缢身亡,事件震惊全国。十几年来,该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好,基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。此前不久,该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标,随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口,此举直接导致该企业陷入破产边缘。

而成立于1945年的美泰公司,最初不过是一家美国车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”,6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家,拥有员工3万多人,在儿童产品的设计、生产及销售方面处于领导地位,年销售收入约50亿美元。

这就是加工商与此提供商的天壤之别。

(三)竞争地位

竞争地位的相关研究比较成熟,简单地可分为领先、跟随两大阵营。我们对其进行了适当调整,使之更加系统准确和便于量化。

表3:行业竞争地位一览表(市场占有率为代表性数据,综合评分为10份制)

不难理解,处于优势、维持等跟随地位的企业,低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。而对处于领先地位的企业而言,整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战-爱华网-略联盟才是优势所在;当然,还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。

在全球CPU市场上,AMD长期以来始终处于英特尔的阴影之下。2006年,AMD高调进军中国市场,提出“植根中国、决胜全球”的口号,表明自身已定位于英特尔的竞争者,而不再是追赶者。|!---page split---|

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术,以及英特尔自身不断出现问题,人们似乎开始认可AMD的竞争地位了。然而2006年度财报一出笼,差距就掩盖不住了:AMD亏损1.16亿美元,股价全年下跌超过60%;英特尔盈利50亿美元,股价全年仅下跌3%。

AMD的失误在于主动放弃了自身优势,为与英特尔直面竞争而在下一代制造技术上投资过大,带来现金流紧张。

小  结

应用战略定位的“三部曲”方法,我们可以帮助西南航空总结出其战略定位:区域领先的大众客运服务提供商。

战略就是坚持,定位就是取舍。战略定位不仅要告诉企业该放弃什么,更要指明企业的有限资源与核心能力应该向哪一方向集中。

追随、模仿者之所以无法赶超西南航空,一方面是没有意识到(实际是不屑于)将航空业理解为、等同于大众客运业,另一方面是难以抵御诱惑而坚持不懈。

创立40多年来,西南航空从未偏离过自身的战略定位,他们放弃了无数“机会”,不管是多么诱人的“招商引资”政策,还是趋之若鹜的热门航线,包括乘客流量不大(班次无保证)的国内短途航线、高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

第一,战略定位引领营销定位

简而言之,产品定位、市场定位和客户定位都属于营销活动和竞争策略层面,不足以指引企业战略方向,不能替代战略定位。反之,战略定位从产业高度确定企业的扩张路径与资源配置,也需要分解出相应的产品、客与市场定位,以便最终落地实施。

当然,确定企业战略定位,首先要准确判断自身资源优势与核心能力,这就离不开以产品与客户分析为基础。

与追求独特的营销定位不同,战略定位力求准确、持之以恒但又与时俱进。也就是说,相类似的企业可以有相同的战略定位,差距就在于谁能一方面坚持不懈,另一方面又能动态调整。

我们曾为某处于严重亏损状态的企业制订战略定位:具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商,即主攻叉车和装载机制造领域,退出曾经辉煌的农用三轮车领域(汽车制造业)。与此相应,我们提出的营销定位是:区域化市场、中低端客户和和差异化产品。结果,该企业很快走出困境。

第二,战略定位是战略管理的核心与基础

战略问题之所以在理论上众说纷纭、莫衷一是,在实践中往往沦为经验交流会或“追悼会”,关键就在于缺乏定位基础。没有定位的战略竞争无异于盲人骑瞎马,制订的发展规划难免沦为“鬼话”。

需要指出的是,任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的、算老几的企业,往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时,战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当aihuau.com务之急了。

第三,定位分析具有方法论意义

从方法论角度来讲,定位分析是定性分析、定量分析的前提与基础。在某种程度上,定位分析可以替代定性分析;或者说,定性分析应当深化、提升为定位分析,否则就没有实践价值。

正所谓不破不立,反之不立则不破。

可以说,战略定位概念的提出、相关理论体系和实践工具的初步完善,不仅澄清了有关概念,厘清了与产品、客户和市场等营销定位的差异,也使得战略管理变得深入浅出、有路径可循,真正体现出对管理实践的指导价值。

一言以蔽之,战略定位概念确立及理论体系的形成,使得战略管理开始真正成为一门科学的管理理论。

主要参考书:

1.      《中国企业如何定战略——兼论麦肯锡战略之误》,迈克尔·波特、杰克特·劳特、邓德隆、陈奇峰、火华强,《商界》杂志随刊,2010年第1期

2.      《百年基业——战略定位的理论与实践》,裴中阳,中信出版社,2009年1月第1版

  

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