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引 子
战略定位术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且缺乏明确的定义阐述。
众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，杰克·特劳特与艾·里斯首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。
随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。
1980年，迈克尔·波特将定位引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。
1986年，特劳特出版《商战》一书，指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括进攻战、侧翼战、游击战和防御战等四大战法。
有感于社会对自身及波特相关理论之冷落，近年来，特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司，并直戳其理论误区和“软肋”：以运营效益替代战略，以标杆法替代竞争。
上述批评可谓切中要害，业内人士多有叫好声。但应当说，特劳特和波特的定位理论显然局限于竞争策略层面，他们仍津津乐道于“运营活动”，难以回答和解决企业的战略方向问题。也正因为此，麦肯锡的思想方法才得以长时期里大行其道。
换言之，特劳特的定位理论解释的是传播与营销问题，始终强调在客户心智中占据什么样的独特位置；波特的定位理论解释的是产品竞争策略问题，坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。
与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，真正的战略定位一定要解决企业发展方向问题，一定要内外兼顾，也未必一味追求独特。在此意义上，特劳特、波特与麦肯锡之争有点“关公战秦琼”味道，他们所谓的战略定位（以至于战略管理）概念仍然是错的。
一、战略定位必须提升到产业高度
不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。
西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。
从营销定位理论来剖析，西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。
从产品定位理论来分析，西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务，且不提供餐饮和转运行李服务。
正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。
让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢？如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空，那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮；也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。另外，用低成本来解释低价格，这实际上是同义反复、循环论证。
凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业：
第一是快捷。相比其他交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此，西南航空仅提供短途的直达航班，且航班非常密集（几乎每个小时一班），以至于不需要订机票、换登机牌，可上飞机后定座位，也不提供行李转运服务。
第二是经济。既然西南航空将自身服务定义为一种大众化的交通工具，那就必然要与火车、汽车等展开直面竞争——这是绝大多数航空公司所不屑一顾的。因此，西南航空的票机可以与大巴票相提并论，甚至比自己开车旅行的加油钱还节省（当然不应当要求提供免费餐饮）。还有，西南航空从来不用票务代理，公司从不招收MBA——大众化客运服务业不需要这种人才配置。
第三是舒适。这里有两个含义，首先是将舒适放在最后，其次舒适有别于豪华或享受。西南航空并未因为快捷和经济而牺牲舒适性，他们通过内部改革挖潜、资源整合而大幅度地提高了运营效率。他们的服务质量并未降低，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。
正是凭借着与众不同的产业理解，西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底，不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。
显然，如果不能从产品定位、客户定位层面提升到产业边界高度，我们就无法真正解读西南航空等企业的关键成功因素——简单的“与众不同”无疑很容易被效仿。更重要的是，对所处行业的理解和定义，我们不能从自身技术特性、而必须从客户服务角度出发。
阿里巴巴的马云曾说过：我们从来没有做过互连网，我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。
本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说，互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。
正是从上述理念出发，阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，打造出一条完整的客户需求链，跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链，创新出一种互连网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。|!---page split---|
二、战略定位必须与时俱进
需要指出的是，特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。迈克尔·波特再三强调：“一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为”。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。
作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。目前，世界上每一台数码相机中都含有柯达的技术。
但在数码技术的强大冲击面前，柯达反应迟缓，决策层缺乏对市场的前瞻性分析，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位；特别是在市场应用和保持领先地位方面，忽视了替代技术的持续开发，没有及时调整经营战略重心。
1998年，频临崩溃边缘的中国感光行业推出“全行业合资计划”，柯达携10亿美元巨资与中国政府签订协议，并一举将日本富士公司逐出中国市场。
在中国市场铩羽而归的富士公司却轻装上阵，积极向数码领域转型。2004财年（2004年4月—2005年3月），富士公司实现销售总额236亿美元，其中影像（照相器材、胶卷与数码相机）、信息（印刷及医疗系统）、文件处理（复印机和打印机）等三大领域，分别占比为29%、31%和40%。2005财年，富士销售收入超过柯达近100亿美元，在《财富》500强中排名上升到第227位。
风光一时、铺天盖地的彩卷冲印店，挤占柯达了对数字技术和市场领域的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的两难境地。换句话说，柯达多销售出一部分数码产品，就几乎意味着堵死了同等数量的胶片市场，简直是“左手打右手”。这也就不能理解，柯达为什么采取“控制数字影像技术发展节奏、以防伤害到胶片业务”的“骑墙策略”了。
2002年，柯达产品的数字化比重只有25%左右，而长期以来的竞争对手富士公司已达60%。在2005年，柯达出现了历史上的首次亏损，在“世界500强”的排名中，也由1989年的第18位一落千丈为第482位，股票被降为垃圾股。
执全球胶卷行业“牛耳”上百年的柯达，终于在传统胶片和冲印业务向数码技术战略转型时代中栽了大跟头。
但也正是在2005年，启动“全力进军数码领域”、实施重大战略转型的柯达迎来了历史性转折点：数码业务销售额首次超过传统业务，且利润增长幅度超过传统业务的下降幅度。2006年第四季度，柯达终于开始扭亏为盈，2007年全年实现净利润6.76亿美元。
表1：2006年柯达公司业务构成（单位：亿美元）
2007年初，柯达将旗下的医疗影像集团，以25.5亿美元的价格出售给加拿大ONEX公司，以实现集中投资方向和提高财务灵活性的战略意图。要知道，医疗业务是柯达的三大产业之一，这一“壮士断腕”无疑使柯达的发展方向更加清晰。
随后，柯达甚至炸毁了有上百年历史的五栋胶片产品研发大楼，籍此公开显示向数码时代转型的决心。
“周虽旧邦，其命维新”。伟大的公司并非从不犯错误，而在于能够自我革命、及时转型。
当然，波特也承认：战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。柯达公司就是这一战略转型的典型代表。
但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。否则，低水平的价格战将永无休止。
1906年，本田宗一郎出生在日本一个铁匠家庭中（后来发展成自行车铺）。从汽车修理厂的学徒干起，宗一郎逐步成长为手下有50多名修理工的经营者。1934年，宗一郎主动关闭生意兴隆的汽车修理厂，创建专门生产汽车活塞环的“东海精机公司”，成为丰田公司的配套厂家。
1945年“二战”结束，遭受战火重创的东海精机处境艰难，自知势单力孤、又不甘做嫁衣的宗一郎，干脆把公司股份全部转让给丰田公司，暂时退出了汽车行业。
第二年，本田宗一郎利用废弃军用物资开始生产初级的“机器脚踏车”，并于1947年成功研制出第一台摩托车。
1954年，本田公司开始为参加国际顶级摩托车TT大赛做准备。1959年，本田首次参加TT大赛，并于1961年一举夺冠。从此开始，本田从意大利、德国等传统摩托车强国手中攻城掠地，迅速奠定了摩托车王国的霸主地位。
就在1961年，本田宗一郎顶住日本通产省的压力和阻挠，毅然进军汽车制造业。1964年，本田汽车首次参加国际汽车大赛；次年，本田赛车在F1欧洲赛程的墨西哥赛段获胜。
1980年，本田宗一郎获美国机械工程师学会荷利奖，成为继汽车大王亨利·福特之后第二个获此殊荣者，因而被誉为“日本的福特”。
1991年，84岁的本田宗一郎辞世了，但本田公司的产业边界仍在不断拓展之中。他们从没有把自己局限于摩托车、汽车的等机动车制造行业，而是把“个人交通解决方案”作为企业的事业追求。
2000年，本田公司推出世界上第一款用两腿行走的机器人Asimo。
2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，研制载客6人的双引擎小型私人飞机。随后仅仅两年时间内，“本田空中思域”接受的订单即超过100架，并将于2010年正式交付使用。届时，本田宗一郎1986年提出的“空中出租车”之愿望将梦想成真，全球小型私人飞机制造领域多了一个可怕的新对手。
今天的本田公司，早已成为世界上最大的摩托车制造商，截止2008年9月在全球累计生产摩托车达2亿辆；同时为全球排名第五位的汽车制造商，2007年生产汽车395万台。金融危机爆发以来，前三大汽车制造企业丰田、通用和福特早已是亏损累累，本田汽车虽然也遭受冲击，但仍然保持整体盈利。|!---page split---|
三、战略定位的“三部曲”
战略管理学派丛生，对战略的解释也见仁见智。然而，营销解决的是盈利问题，战略之所以重要，就是要解决企业发展方向（取舍）问题。
经过多年的理论研究和实践探索，我们提出了战略定位的开创性定义：在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定自己的产业边界、商业形态和行业竞争地位，建立战略管理的必要基础。
简而言之，战略定位的“三部曲”就是确立产业边界、商业形态和竞争地位。
（一）产业边界
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。
首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论等。另外，波特的“行业五力分析”模型具有综合性，波士顿暨通用矩阵则深入到了量化分析层面。
然后要提炼“行业关键成功因素”，具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处往往就是关键成功因素；运用市场细分法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
确立产业边界有三大要点：
第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。
第二，通吃整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域或环节往往也能成就大企业，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
第三，产业边界是动态的，创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须及时拓宽产业边界或启动产业升级。
（二）商业形态
商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务实际上没有本质区别。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在实现满足客户利益最大化基础上的盈利模式，而前者是指企业的组织形态。二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和分销商等。在房地产领域，还有开发商、投资商、设计或建筑施工提供商等商业形态。
表2：主要商业形态对比一览表
2007年8月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。此前不久，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口，此举直接导致该企业陷入破产边缘。
而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家美国车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家，拥有员工3万多人，在儿童产品的设计、生产及销售方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。
这就是加工商与此提供商的天壤之别。
（三）竞争地位
竞争地位的相关研究比较成熟，简单地可分为领先、跟随两大阵营。我们对其进行了适当调整，使之更加系统准确和便于量化。
表3：行业竞争地位一览表（市场占有率为代表性数据，综合评分为10份制）
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。而对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
在全球CPU市场上，AMD长期以来始终处于英特尔的阴影之下。2006年，AMD高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者，而不再是追赶者。
随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争地位了。然而2006年度财报一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。
AMD的失误在于主动放弃了自身优势，为与英特尔直面竞争而在下一代制造技术上投资过大，带来现金流紧张。|!---page split---|
小 结
应用战略定位的“三部曲”方法，我们可以帮助西南航空总结出其战略定位：区域领先的大众客运服务提供商。
战略就是坚持，定位就是取舍。战略定位不仅要告诉企业该放弃什么，更要指明企业的有限资源与核心能力应该向哪一方向集中。
追随、模仿者之所以无法赶超西南航空，一方面是没有意识到（实际是不屑于）将航空业理解为、等同于大众客运业，另一方面是难以抵御诱惑而坚持不懈。
创立40多年来，西南航空从未偏离过自身的战略定位，他们放弃了无数“机会”，不管是多么诱人的“招商引资”政策，还是趋之若鹜的热门航线，包括乘客流量不大（班次无保证）的国内短途航线、高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。
第一，战略定位引领营销定位
简而言之，产品定位、市场定位和客户定位都属于营销活动和竞争策略层面，不足以指引企业战略方向，不能替代战略定位。反之，战略定位从产业高度确定企业的扩张路径与资源配置，也需要分解出相应的产品、客与市场定位，以便最终落地实施。
当然，确定企业战略定位，首先要准确判断自身资源优势与核心能力，这就离不开以产品与客户分析为基础。
与追求独特的营销定位不同，战略定位力求准确、持之以恒但又与时俱进。也就是说，相类似的企业可以有相同的战略定位，差距就在于谁能一方面坚持不懈，另一方面又能动态调整。
我们曾为某处于严重亏损状态的企业制订战略定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商，即主攻叉车和装载机制造领域，退出曾经辉煌的农用三轮车领域（汽车制造业）。与此相应，我们提出的营销定位是：区域化市场、中低端客户和和差异化产品。结果，该企业很快走出困境。
第二，战略定位是战略管理的核心与基础
战略问题之所以在理论上众说纷纭、莫衷一是，在实践中往往沦为经验交流会或“追悼会”，关键就在于缺乏定位基础。没有定位的战略竞争无异于盲人骑瞎马，制订的发展规划难免沦为“鬼话”。
需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
第三，定位分析具有方法论意义
从方法论角度来讲，定位分析是定性分析、定量分析的前提与基础。在某种程度上，定位分析可以替代定性分析；或者说，定性分析应当深化、提升为定位分析，否则就没有实践价值。
正所谓不破不立，反之不立则不破。
可以说，战略定位概念的提出、相关理论体系和实践工具的初步完善，不仅澄清了有关概念，厘清了与产品、客户和市场等营销定位的差异，也使得战略管理变得深入浅出、有路径可循，真正体现出对管理实践的指导价值。
一言以蔽之，战略定位概念确立及理论体系的形成，使得战略管理开始真正成为一门科学的管理理论。
主要参考书：
1. 《中国企业如何定战略——兼论麦肯锡战略之误》，迈克尔·波特、杰克特·劳特、邓德隆、陈奇峰、火华强，《商界》杂志随刊，2010年第1期
2. 《百年基业——战略定位的理论与实践》，裴中阳，中信出版社，2009年1月第1版
