爱华网假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，而且不愿花太多精力在品牌经营或生意上，怎么办？或许你可以考虑和宝洁合作。
同样，当你有一种装置，可以在距离马桶“健康”距离内简单省事地清洗马桶，并且可以提供长期或者一次性的清洁，而装置至少还可以便利地安装在北美的抽水马桶上，那么你可以将这种装置卖给宝洁。
之前已经有例证说明合作并非天方夜谭：宝洁与日本企业Unicharm合作开发的易速洁手持除尘器迅速畅销欧美；意大利博洛尼亚一位大学教授的解决方案让品客薯片上市周期缩短了一半，当年的销售额增长率提高到了两位数。
任何人都有可能和这家美国商业巨擘达成合作，而且这并不需要跋山涉水，只需要点击一个宝洁所创建的2.0版的“创意市集”网站(“联系+发展”)即可完成。无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。当然，前提是你要先提交一份能让宝洁感兴趣的方案。
在英文版“创意市集”上线18个月之后，宝洁收集了3700多个方案。之后，根据宝洁中国对CBN记者确认的数字：“中文网站上线后的100天内，这一网站注册访问量超过2万，收到的有效创新方案超过120个，其中一项很有希望达成业务合作。”
推倒实验室的围墙
竞争残酷，业绩预警，股价大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心——这是2000年宝洁集团所面对的困局。对于行业来说这并不陌生。
在企业巨型化之后，企业持续增长的速度必然越来越慢，这也在意料之中。但现在看来，假设没有当年的窘境，或许不会换来今天宝洁对外界越来越高的开放度。
“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”该公司前任CEOA.G 雷富礼(A.G Lafley)在其《游戏颠覆者》一书中坦言，他正是在宝洁最艰难的时候临危受命的。在之前“闭关”的日子里，宝洁的创新成功率(达到财务目标的新产品所占比例)只有区区的15%到20%，这不是一个好成绩，与业界平均水平持平。他需要让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象——这二者看起来如同悖论。
按照当时的企业内部结构：支持创新的都来自研发部门，每年这个部门都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场的需求。
去年的经济萧条让很多国内外企业也面临同样的难题：削减成本，就意味着研发的支持减弱，企业长期发展无从谈起；继续对研发部门大规模投入，成本问题将永远解决不了。
按照一家国内日化企业对CBN记者的估计：创新向来都要花费大价钱，宝洁一家在研发上的投入，几乎可以等同于国内所有日化企业研发投入的总和。
上世纪90年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7万项专利，但其中仅有10%用在了宝洁的产品上。
9年前，宝洁内部也针对如何寻求便宜的研发创新方案而爆发无休止的争吵，雷富礼则发现：很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但因为缺少转化为现实的能力，他们的想法却又通常仅限于概念。当时雷富礼的想法是成立“联发”(C&D)部门。
这其中最成功的案例，就是雷富礼通过受到公司内部几个年轻人对于在“品客”薯片上印制风趣图形的启发，又通过公司的全球网络购买技术，最终从一位意大利博洛尼亚的教授那里找到了“可食墨汁”的技术。
这种做法让业内耳目一新。一根光缆、一个终端、一个需求描述，就可以解决一项技术问题，且成本被压缩到最低。
把“创新”这个饼做大
这个巨型公司用实践证明：不是花大钱就是可以做好事。
在“开放”伊始，依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。
2001年8月，宝洁曾与技术中介公司NineSigma合作，通过该公司的网站，宝洁同全球50多万名研究人员交上了朋友，当他们有某些重大创新时，都会优先卖给宝洁。pinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过这个网络，从一位发明家手中买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎。
正是这些技术交流平台启发了宝洁开发自己的2.0版“创意集市”——“联系＋发展”网站。
“过去18个月，我们的英文网站收集到了3700多个方案，但是在中国只有24个，在日本有30多个。我们一直思考怎样才能在非英文国家做得更好。”宝洁亚太区“联系+发展”总监Ashish之前对CBN记者称。
“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。”前任雷富礼在去年总结说。
CBN记者通过进入宝洁的“联系+发展”网站，可清晰地获取宝洁在新技术、新包装、新制造工艺、新产品、新装备和创新服务等各个方面的需求。
这些需求细化到“一种符合特定技术标准的泡沫性材料”，为了应用于女性卫生用品领域；此外还有“马桶清洁方案” 、“圆筒形包装的新型底座”，以及“产品油脂氧化”、“高冲击性香料”等数十种技术需求，每种技术又有详细的描述以及“截止时间”。
无论是企业还是个人，只要手上的技术刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。当然，注册用户还可以通过这一互动平台直接发送个人的“创新方案”。现金奖励、参加校园招聘，或者是依靠优胜方案得到宝洁研发基金的支持，这些都可能通过“卖点子”给宝洁而实现。
假设没有这种内外联动，可能外人永远不会知道，畅销的玉兰油新生系列，原先是源于Sederma，法国一家小型化妆品公司的抗皱技术；帮宝适婴儿纸尿裤的制造技术则是通过其与日本加工商的合作，才得以完成。
从充分发掘内部智慧，到目前宝洁有50%的创新要与外界合作，在2000年的时候，这个数字是15%。事实证明这是可以成功的，他开始更新公司的创新流程，经过7年努力，将产品的创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反倒比以前更少。根据该集团最新的统计数据：通过这样一个网站，他们集团范畴内在一两年间完成了500多桩交易，到今年1月份的速度则是平均每周两桩。
“相比而言，从外部找100个创意，最后上市的可能只有一个，这个成功率听起来可能太低，但是这些投放市场的产品，成功的超过50%。这就是区别。”类似的做法打破了只有小企业才是创新之源的成见，虽然小企业更灵活，目标也更集中。
“如果合作对双方都有利，又何乐而不为？”雷富礼说。
